¿Cómo puede un trabajador corporativo o autónomo reciclarse constantemente si no tiene tiempo para ello? Por eso el blended learning o aprendizaje semipresencial está ganando terreno, porque se adapta a la disponibilidad y las características de cada alumno, permite formarse on the go y mejora la competencia digital.

Según El Economista, en 2019, el 69% de la formación corporativa ha sido a través de técnicas de aprendizaje semipresencial, un 35% más que el año anterior.

El secreto del blended learning

Este formato de aprendizaje recoge la experiencia ya alcanzada por la formación online y la acumulada con los años por todo tipo de enseñanzas. Aporta un estudiado equilibrio entre la formación clásica y el e-learning. Y utiliza buenos trucos como:

Los contenidos encapsulados en píldoras. ¿Para qué utilizar contenidos con mucha información si nuestro objetivo es que el lector se quede con una idea muy clara? Infonomía fue líder en este tipo de formato, con artículos de extensión adecuada para ser leídos en el puente aéreo. El entorno digital demostró que es relevante separar claramente la información, desarrollar en cada ítem una idea e ir a la esencia del mensaje que se desea transmitir. No estamos para perder el tiempo.

Ser multiplataforma. ¿Sabías que se está dando una tendencia al mobile learning y entre las 6 y las 9h de la mañana se dedica a estudiar en desplazamientos? Esto funciona en ordenadores, tabletas y móviles. Y especialmente en estos últimos. Además, permite el envío y la visualización de todo tipo de archivos multimedia.

Centra las clases en la práctica. La parte teórica es asumida individualmente y cada uno puede extenderse en ella todo lo que desee con las sugerencias para profundizar y la asistencia de los tutores. La clase presencial se focaliza en la parte práctica, en resolver dudas y el aprendizaje en equipo o colaborativo, en que se aprende tanto del tutor como entre compañeros.

Un buen docente como pilar que garantice un buen proceso de aprendizaje personalizado es imprescindible para que la formación sea eficaz. En especial para personas con necesidades especiales. El feedback del alumno tiene en estas plataformas espacio prioritario y la plataforma ofrece buena información sobre su proceso de aprendizaje, lo que favorece con ello el progreso individual.

¿Cuáles son los diferentes formatos? En el del “Conductor cara a cara”, el tutor tiene un papel predominante y en el del Flex, su papel es más de apoyo. También existen los Laboratorios, aulas adaptadas para una formación muy específica. Y trabajar con diversos canales formativos: webinars, conferencias telefónicas, sesiones en vivo o en línea, eventos en Facebook, salas de chat, blogs, podcasting, YouTube, Skype y web boards…

Trabaja con la evolución en línea y presencial. Promociona la aplicación de lo aprendido en el entorno de trabajo.

Pero, ¿cuál es la parte más interesante de este tipo de formación? La destinada a la interacción entre alumnos. Tanto en los foros como en las prácticas presenciales, se incentiva la experimentación y el debate como forma más efectiva de implicarse en la formación y comprender realmente las materias. Los retos y casos prácticos son fundamentales.

El blended learning, además, es una formación de menor coste que la presencial y permite actualizar los contenidos de forma rápida. Es especialmente idónea para compañías con plantilla dispersa geográficamente, que pueden combinar la parte presencial en las instalaciones de cada sede, con la parte común online.

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En tiempos creativos y de innovación como los actuales han aparecido nuevas metodologías de organización que favorecen la generación de ideas y soluciones. Hoy es usual acudir a eventos en que el conocimiento surge en tiempo real de la interacción de los asistentes. Mediante notas de papel de colores, se agrupan temas e ideas, se las explora, se mezclan propuestas y se obtienen conclusiones interesantes. Pero lo más interesante es… ¡la mezcla!

¿Por qué en una empresa solo ha de tomar decisiones la dirección? ¿Quién ha dicho que este es el mejor método? La empresa que no renueva su estructura organizacional está perdiendo el potencial de los nuevos métodos agiles para crear equipos autogestionados. La diversidad y la inteligencia colectiva están demostrando ser grandes factores de éxito en cualquier organización.

Cambios para ser rápidos

La metodología agile es la respuesta a la rapidez que exige el mercado a la empresa. Permite construir productos o servicios básicos e irlos desarrollando a medida que nacen nuevas ideas o se recibe feedback de los usuarios. ¿Está preparada la empresa para que sean éstos quienes le digan cómo tiene que diseñar sus productos o servicios?

De entre estas metodologías, la Scrum se caracteriza por proponer un cambio en las responsabilidades. Se crean equipos, con objetivos y límites de autogestión y se cambia el paradigma organizacional.  ¿Está preparada tu plantilla para formar parte de un equipo así? Va a necesitar formación, pero especialmente “permiso para crear”.

Cambiar a una metodología agile exige respeto por sus valores: la cooperación, el feedback continuo, el debate constructivo… ¿Qué aporta a cambio? Equipos productivos y motivados, conectados con los clientes y con el mercado.

Cómo funciona Scrum

El método Scrum es básicamente una serie de buenas prácticas para conseguir resultados en equipo. Está precisamente inspirado en los aciertos de los equipos altamente productivos. Pero ¿qué proceso utiliza para obtener un buen resultado? Se enfoca en desarrollar un producto o servicio por fases, de forma que pueda dar resultados rápidos en función de un primer objetivo. A medida que se definen nuevos requerimientos, se reflexiona sobre lo conseguido o se dispone de más información para avanzar y se accede a un segundo objetivo que complementa el anterior.

¿Cuáles son sus principales ventajas? Es un método excelente para innovar, satisfacer requerimientos de los clientes, adelantarse a la competencia, detectar ineficiencias… Trabaja con ciclos temporales cortos a partir de un eje estratégico: la valoración de los beneficios que aporta cada uno respecto a su coste.

¿Y cómo se definen las tareas? Scrum se centra en un tablero o pizarra en el que poner al día al equipo de todo aquello que se va realizando en conjunto, se debate si está se está avanzando correctamente y se adapta lo que sea necesario, según objetivos. Si el equipo no puede resolver por sí solo algún aspecto, el facilitador o Scrum Master se ocupa de ello. También es su función la de proteger al equipo frente a ocasionales intromisiones de otros miembros de la empresa.

El método, además, una vez finalizado un proyecto, incluye también una última fase de retrospectiva, en la que el equipo analiza su forma de trabajar y en lo que puede mejorar en futuros proyectos. ¿Serías capaz de adaptar esta metodología a tu día a día?

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Muchos son los retos que nos esperan para ser los profesionales del futuro. ¿Cómo reinventarse de manera individual cada cierto tiempo? ¿Cómo deben adaptarse los centros educativos para ofrecer una formación consecuente con la era del conocimiento?

Lo cierto es que todo esto ya se está sucediendo. Los empleos que dejan hoy los trabajadores jubilados son oportunidades para conectar con el futuro y necesitan un programa a largo plazo que los adecue al sistema productivo de formarse los próximos años.

Asumiendo el reto

Antonio G., en su artículo “Las profesiones del futuro”, define la situación actual como “la victoria de la ilusión en las profesiones del futuro frente al desencanto del presente” y comparte cómo la mayoría de las personas continúa viendo el trabajo como se hacía en la era industrial: “gris y desmotivador, por un sueldo mísero, que solo te permite 30 días libres al año”. Pese al cambio de era, repleto de oportunidades, ¿qué ves tú en el trabajo? ¿Qué aspiras que sea en los próximos años?

Para Antonio, el reto ante la formación para el futuro está claro:

• Fórmate en lo que te apasiona, pero que no pueda hacer un robot.
• Aprende lo que te ayude a destacar entre los más de 9 mil millones de personas que poblarán en breve el mundo. Sea porque está muy demandado o porque es un nuevo nicho.
• Adáptate a un mundo tecnológico e innovador.
• Fórmate en instituciones y centros adaptados al siglo XXI. Como la vanguardista Academia 42 de código de París, centrada en la formación entre alumnos peer to peer.

¿Se te ha ocurrido pensar que puedes llevar tus habilidades a cualquier parte, si estás bien preparado? Cambiar de país para aprender y mejorar profesionalmente es ya una realidad que va en aumento. Cada vez más personas están perdiendo el miedo al trabajo del pasado y lo utilizan, además, para conseguir experiencias vitales y enfrentarse a retos.

Contratar a personal externo es también otra tendencia creciente, especialmente interesante para que las empresas puedan acceder a grandes talentos en proyectos concretos. El freelance o autónomo de hoy diseña su propio futuro escogiendo con quién trabajar y en qué formarse. De hecho, la cifra estimada de nómadas digitales moviéndose libremente en el mundo laboral internacional en 2035 es de un billón.

Actualizando la formación

¿Cuáles son las habilidades que destacan de estos profesionales emprendedores? Curiosidad, inquietud y grandes habilidades para construir su marca personal son las más destacadas. Su actitud es fundamental para estar allí, liderando el mercado venidero. Además, la formación en gestión de empresa y en idiomas van a facilitar su supervivencia.

Por otra parte, los equipos multidisciplinares capaces de conectar en tiempo real desde cualquier parte del mundo serán un elemento fundamental para el futuro de las empresas. Pero pasa sobre todo por la actualización de los centros formativos y docentes o por que los profesionales del futuro de éxito se decidan a enseñar su oficio. La pregunta fundamental es: ¿cómo debería ser la formación para sacar el mayor partido?

Aceptemos la nueva realidad: nos enfrentamos a una disrupción tecnológica de efectos sociales, económicos y demográficos acelerados. Hay que adaptarse, reconocer y aceptar los cambios. Investigar los propios talentos, desarrollar la capacidad emocional para trabajar en equipo. Sin todo esto, poco importa lo que se aprenda. Porque cuando aumente exponencialmente la velocidad digital o los países emergentes accedan a la tecnología… ¿qué pasará entonces? Las respuestas no están muy lejos.

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Según la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo (Fundae), más del 80% de las empresas pequeñas (hasta 49 trabajadores) no invierten en la formación bonificada. ¿Por qué? ¿Qué es aquello que lleva a las empresas a dejar la formación de su plantilla en un segundo plano?

Formación para ser capaces de innovar

Las razones para invertir en formación, se trate de una empresa pequeña, mediana o grande, son sus múltiples beneficios. El más importante es, sin duda, que fomenta la innovación entre los equipos y atrae el talento. ¿Por qué no aplicar en tu día a día lo que has aprendido en un curso? Los trabajadores no solo sienten que han aprovechado las horas dedicadas a la formación, sino que mejoran su día a día y proponen nuevas ideas.

La formación y el hecho de estar al día en el sector es imprescindible para poder avanzar y no quedarse estancado. ¿Por qué no invertir en cursos que nos ayuden a mantenernos actualizados? Una de las peticiones más importantes que suele hacerse cuando se trata de formación es que esté enfocada al mundo empresarial y que sirva para resolver cuestiones prácticas. Descartar cursos académicos que no se ajustan con la realidad es imprescindible para elaborar un plan formativo eficaz.

Cuando un trabajador se forma, trae un pedazo de actualidad a la empresa que puede aplicarse en diversos ámbitos. Aporta también otra forma de ver las cosas y abre nuevos debates constructivos. Ninguna empresa puede permitirse estancarse y más cuando las personas buscan empresas modernas.

Pero ¿cuál es la razón por la que se decide invertir tan poco en este ámbito? A menudo se priorizan otras cuestiones de negocio y se centran en que la empresa funcione. Pero ¿no se debería pensar en el futuro y hacer una apuesta por contar con todos los conocimientos posibles para afrontarlo?

Muchas de las empresas pequeñas son restaurantes y tiendas de barrio que también innovan y se adaptan a las nuevas circunstancias, ya sea ofreciendo comidas a domicilio, creando e-commerce para dar servicio a sus clientes o gestionando interesantes cuentas en Instagram. La competencia vuela y la mejor forma de mantenerse a su nivel es mediante la formación continua.

¿Cómo adaptar la formación a la realidad? Un e-commerce necesita que un trabajador de la casa conozca lo suficiente de SEO y Big data para valorar cómo integrarlo al negocio de la mejor forma y con qué objetivo. Una empresa de servicios ha de descubrir los nuevos sistemas semiautomatizados de atención y fidelización del cliente, para mantener una actitud proactiva. ¿En qué crees que tu empresa necesita actualizarse?

Con la formación bonificada, los trabajadores pueden adaptarse a nuevas tecnologías y herramientas de trabajo, aprender a automatizar procesos, digitalizarse o conocer nuevas disciplinas que empiezan a abrirse en el mercado, presencialmente o a distancia. Si no conoces este tipo de formación asequible a todo tipo de pymes, es hora de que lo hagas. ¿Te animas a ponerlo en práctica?

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Pero ¿de dónde proviene este nuevo término? El nombre se lo dio John Moravec, un investigador de la educación del futuro, y un knowmad de la globalización y la sociedad de la innovación. Moravec quería destacar a aquellos trabajadores del conocimiento hechos a sí mismos. Pero ¿qué los sitúa como uno de los perfiles más demandados por las empresas? Su movilidad y su conexión permanente hacen que detecten e intercambien todo tipo de ideas y que no dejen de aprender nunca. Son expertos en su ámbito, se adaptan a todo tipo de culturas y trabajan en equipo.

Pero no solo se trata de conocimientos, sino que también es una actitud. Un knowmad es la evolución del actual emprendedor o freelance. Como bien indica Raquel Roca en su libro Knowmads, los trabajadores del futuro, el futuro laboral pertenece a la generación millennial, con sus valores y métodos, a la robótica y a la inteligencia artificial. La forma de trabajar actual ya está obsoleta. Cualquier trabajador, en consecuencia, puede desarrollar una actitud knowmad que le prepare para los nuevos tiempos.

Según Roca, “para el año 2020, proyectamos que el 45% de nosotros será nómada del conocimiento, convirtiendo este perfil profesional en el mayor segmento de la fuerza laboral”.

Cómo es un knowmad

Ahora que ya sabemos qué es un knowmad y que se trata de una de las opciones profesionales del futuro, repasemos cuáles son las aptitudes que lo caracterizan. ¿Aprender de forma continua, ser autodidacta y proactivo o buscar otras formas de hacer? ¿Qué es aquello que más destaca de este nuevo perfil profesional? Los knowmads tienen un carácter especialmente curioso e inquieto por conocer y conectar ideas y utilizan la información para generar conocimiento abierto y en red. Son personas con buena capacidad de liderazgo, habituadas a aprender y a trabajar en equipo, lo que es muy valioso a la hora de coordinar equipos en busca de nuevas ideas o procedimientos.

Pero ¿trabajan de forma independiente y en equipo? La independencia de los knowmads les permite desarrollar su intuición, mantener su visión crítica y adaptarse a todo tipo de proyectos internacionales. Y esto es precisamente lo que aporta valor a su trabajo en equipo. Ofrecen a las empresas alternativas y soluciones personalizadas y se anticipan a problemas y cambios.

Cada knowmad ha desarrollado una fuerte marca personal que avala su perfil único, su compromiso y la calidad de su aportación profesional. Es la mezcla perfecta de intereses personales y profesionalidad.

La educación también ha de ser Knowmad

¿Y cómo se traslada esta filosofía de trabajo a la educación de los nuevos profesionales? John Moravec, el creador del término, trabaja por hacer llegar esta nueva actitud y valores a la educación. Para él, aprender, trabajar y jugar son indistinguibles y deben mantenerse juntos toda la vida. El aprendizaje colectivo y el “aprender haciendo” son la clave para adaptarnos como personas y como fuerza laboral a los nuevos tiempos. Moravec cree que la formación debería adaptarse a los intereses personales, motivaciones y expectativas de crecimiento laboral, intercambiando valor con cualquier persona del mundo.

Lo relevante ya no es lo que se aprende sino cómo se hace y hacerlo día a día. Toda persona ha de mantener un compromiso consigo misma de aprender, mejorar, investigar y capacitarse para innovar. ¿Te atreves a trabajar e innovar en el trabajo partiendo de esta nueva filosofía?

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El proceso de digitalización corporativa necesita de un talento global y escaso, por el que se está compitiendo. Las compañías deben centrarse en atraer talento e inspirarse en casos de éxito como el de Suiza, país ganador en el Global Talent Competitiveness Index (Índice global de competitividad del talento) 2019.

Todos los países incluidos en el ‘top 10’ del GTCI invierten en crear y apoyar el talento empresarial. ¿Cómo lo hacen? Con una economía globalizada y una fuerte apuesta por la educación y la innovación.

Suiza ofrece buenos puestos de trabajo, aprendizaje continuo y desarrollo profesional, al igual que los Países Bajos, con grandes inversiones en educación. Reino Unido continúa siendo un gran foco de atracción del talento internacional. El índice también destaca que “las economías pequeñas y con altos ingresos, y también Estados Unidos, siguen atrayendo al talento” y que “la brecha de talento se ensancha entre economías dispares”.

Suiza, desarrollada y estable

Este país destaca especialmente en este Índice por su capacidad de mantener el talento local, gracias a su estabilidad y a su excelente parque empresarial y laboral. El país y sus empresas fomentan el talento, le ofrecen buenas condiciones, están abiertos a la diversidad y a atraer mano de obra altamente cualificada y talento internacional. Goza de una economía fuerte, un sector de servicios puntero, industria tecnológica y servicios financieros. Grandes empresas, según informa Switzerland Global Enterprise, como Google, Roche, Novartis, Nestlé, Disney o Microsoft tienen aquí la base de sus negocios internacionales y sus centros de investigación.

La formación es otro de sus puntales, tanto la impartida en prestigiosos centros como el sistema oficial de prácticas. Ofrece una educación enfocada a las necesidades económicas y corporativas. Pero también respeto por la democracia y por mantener una buena calidad de vida de sus ciudadanos. El Índice ha reconocido también su espíritu emprendedor y su influencia cultural.

Ciudades que atraen el talento

El GTCI también reconoce a las ciudades impulsoras del talento, entre las que se encuentran algunas europeas y norteamericanas, con Washington, DC y Zúrich encabezando la lista.

El concepto de ciudad está cambiando, de centro comercial y de servicios a capital de la innovación tecnológica y empresarial, y cada vez tiene más peso en la economía global. Las grandes ciudades del mundo están compitiendo entre sí por las inversiones y el talento internacional. Varias ciudades de la India, vietnamitas y metrópolis chinas ocupan una excelente posición de futuro, así como Londres, París y Ámsterdam y algunas norteamericanas.

En el informe Decoding Global Talent 2018 aparece Barcelona como una de las ciudades más atractivas para trabajar, junto a Londres, Nueva York, Berlín y Ámsterdam. Y es que el talento joven valora vivir y trabajar en un lugar seguro y bien conectado, en el que tener un trabajo de primera línea al que acudir en bicicleta, buen equipo de trabajo y un lugar en el que disfrutar.

Cuanto más talento en una ciudad, más atrae y más impulsa el desarrollo de negocios innovadores, educación, tecnología y servicios a la altura de las nuevas demandas. Retener y atraer talento repercute en el crecimiento y la riqueza de la ciudad y el país que invierte en ello. Y todo puede empezar por la gran labor de una empresa.

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En el artículo de hoy, vamos a empezar por el final: esto es un juego que empieza con una adivinanza. ¿Cuál es la mejor herramienta para aprender?

1. Un libro
2. Una almohada con grabadora
3. Un maestro/a
4. Muchas neuronas

Pues no, ninguna de ellas. La mejor herramienta para aprender es… la diversión. Por eso muchas empresas están empezando a introducir la gamificación y el team building en los planes formativos. La diversión motiva a las personas.

Ejemplos de gamificación formativa

Para que te diviertas leyendo este artículo, planteamos un ejemplo práctico:

¿De estas dos opciones, cómo crees que recordarías para siempre el término “nariz” en inglés? Si el profesor repite su nombre señalándose su apéndice nasal o si te cuenta lo siguiente:

• ¿Cómo se escribe “nariz” en inglés?
• Nose
• ¿Tú tampoco? Nadie lo sabe.

Puede parecer un chiste, pero está demostrado que la gamificación acaba con el receptor pasivo y lo implica en su proceso de aprendizaje mediante retos. Ha de ser él mismo quien descubra las claves de lo que debe aprender, a cambio de incentivos. Si compite de una forma sana con sus compañer@s, mejor, porque más engancha el juego.

La gamificación también consigue concentrar y motivar, promueve el esfuerzo y da una muy buena impresión de la empresa para la que se trabaja.

Preparados para la gamificación

¿Hasta qué punto estás preparado para la gamificación?

1. Busca en este artículo una palabra que ayuda a meditar o a conciliar el sueño.
2. Párate y recuerda qué has aprendido en tu vida de forma divertida, o qué te hubiera gustado asimilar de esta forma.
3. Adivina cómo sigue este artículo (1.000 puntos si lo consigues).

El proceso de aprendizaje gamificado es difícil de desarrollar, y costoso, por lo que lo más recomendable es delegarlo en expertos.

Estas son algunas ideas para llevarla a cabo:

• El Pack de acogida de Bic México para nuevos empleados: un divertido pasaporte que plantea retos y misiones que tienen que resolver para conseguir los correspondientes sellos. Las cartas les obligan a:
  • Presentarse a su equipo
  • Tener una charla con el jefe
  • Obtener super poderes…

El objetivo es conocer al personal de la empresa y el trabajo que van a realizar de forma divertida.

• La Sociedad Española de Cardiología (SEC) creó una liga en la que los médicos publicaban casos clínicos de cardiología vinculados a cuestionarios. Las respuestas obtenían puntuación, que llevó a una entrega de premios al mejor caso clínico y al ganador individual.
• Simple Energy quiso “educar” a sus clientes, motivándolos a ahorrar energía mediante una mejor comprensión de su consumo personal. Las competiciones y los premios por participar eran suficientemente interesantes como para que los usuarios se implicaran.
• El Simulador de Liderazgo Pacífic propone a los trabajadores que se metan en la piel del líder del equipo para superar una prueba. Una interesante forma de enseñar habilidades de liderazgo.

Estas son algunas de las técnicas que se utilizan para compartir conocimientos y aprender nuevas competencias. ¿Serías capaz de aplicar algunas de ellas en tu empresa?

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Para vosotros, la formación es clave para el desarrollo del Employee Branding y por eso pusisteis en marcha la plataforma www.sinvueltadetuerca.com ¿Qué valoración hacéis de esta iniciativa que ya cuenta con 2 años y qué aceptación ha tenido entre los trabajadores?

Las redes sociales sin vuelta de tuerca es una iniciativa puesta en marcha por las áreas de Comunicación, Recursos Humanos y Redes Sociales, y está destinada al desarrollo de competencias sociales/digitales de todo el equipo de IKEA. Esta plataforma tiene como objetivo ampliar la visión digital de la organización, potenciar la vinculación interna y reforzar el posicionamiento de IKEA como marca empleadora. Sin Vuelta de Tuerca no solo recoge una serie de recomendaciones que construyen un manual de uso para los empleados de IKEA que quieran vincularse a la marca en redes sociales, sino que también es una plataforma de e-learning para contribuir a la madurez digital de la plantilla.

Aunque llevamos más de 2 años trabajando en el proyecto, se ha puesto en marcha hace unos meses por lo que, personalmente, la valoración que hago tiene mucho que ver con mi involucración en proyecto: creo que el hecho de que hayan participado co-workers en el desarrollo de la plataforma asegura que esté pensada por y para los empleados de IKEA. Afortunadamente, casi el 90% del equipo nos sentimos orgullosos de formar parte de esta marca, y este sentimiento de pertenencia tiene mucho que ver con nuestra disposición para vincularnos a IKEA en nuestros perfiles sociales. Muchos demandábamos a la compañía un marco claro en el que movernos en redes sociales y creo que Sin Vuelta de Tuerca ha convertido esta demanda en oportunidad, aportando a la capacitación digital de los trabajadores en pleno proceso de transformación digital de IKEA en España.

¿Disponéis de KPI’s para medir los resultados de esta iniciativa? ¿Cuáles son los próximos pasos tras lanzarla?

Sin Vuelta de Tuerca no está pensada para ser un proyecto estático sino vivo, porque una de las grandes ventajas de las herramientas digitales internas es que nos permiten medir, seguir mejorando y adaptando los proyectos a las necesidades de los trabajadores. Por eso, hemos utilizado una plataforma que permite medir la trazabilidad de todos los cursos y hacer seguimiento de la experiencia de los usuarios. Son varios los KPI’s que hemos marcado: desde el número de usuarios registrados o visitas a la web, al número de cursos aprobados y promedio de las calificaciones, pasando por la satisfacción final de los trabajadores según la cantidad de valoraciones o recomendaciones a otros compañeros. Por supuesto, mediremos también si la plataforma ha generado una mayor presencia social de los trabajadores de IKEA en redes sociales. Nuestra ambición es conseguir que IKEA esté representada por las personas que la hacen posible cada día.

Pero lo cierto es que estamos aún en fase de lanzamiento de la plataforma y es pronto para sacar conclusiones. Sobre los siguientes pasos, además de seguir promocionando la plataforma en las tiendas, nos gustaría compartir este proyecto, como buena práctica, con organizaciones que quieran aprovechar la oportunidad que les brinda el entorno digital y deseen poner en marcha alguna iniciativa similar de vinculación y activación social.

Comentas que se trata de una plataforma creada por y para los trabajadores. ¿Cómo se ha involucrado a los trabajadores de la compañía en el desarrollo de la plataforma? ¿Qué herramientas o puntos de encuentro habéis utilizado?

Como te decía, la definición y desarrollo del proyecto ha contado con la participación de los trabajadores desde sus inicios y responde a una demanda clara de los empleados que querían vincularse a la marca en redes sociales, pero que también tenían dudas sobre cómo hacerlo. Por eso, el grupo de trabajo comenzó esta andadura con muchas preguntas y, sobre todo, escuchando todas y cada una de las respuestas: se realizó una encuesta o barómetro digital para medir la madurez digital y uso de redes sociales dentro de IKEA y se pusieron en marcha dos workshops con empleados con diferentes niveles de madurez digital y activos en redes sociales internas y externas, a los que se nos llamaron “champions digitales”. En estos workshops se analizó nuestro día a día en IKEA, desde el punto de vista de accesibilidad y conveniencia digital y construimos juntos lo que, tras más de un año de trabajo, varias consultas a través de nuestra red social interna como foro y una fase final de testeo con ese mismo grupo de “champions”, acabó convirtiéndose en Las Redes Sociales Sin Vuelta de Tuerca. Actualmente, nuestro foro es un grupo abierto en nuestra red social, Yammer, el canal habilitado para seguir recogiendo dudas, sugerencias o posibles incidencias.

El año pasado, Eurofirms realizó la radiografía del Employee Branding en las empresas de España y uno de los resultados fue que el 78% de las compañías están presentes en redes sociales, pero tan solo el 20% invierten en formación. ¿Cuál es la razón principal por la que recomendarías a las empresas que invirtiesen en formar a sus equipos?

La forma que tenemos las empresas para comunicarnos con nuestros clientes, proveedores y candidatos ha cambiado. Hay numerosos estudios que revelan que los empleados son percibidos como la fuente más fiable y creíble a la hora de hablar sobre cualquier tema de la propia empresa y de nada sirve tener empleados dispuestos a hacerlo, pero que no cuenten con las herramientas y formación necesaria.  Como comentaba, con Sin Vuelta de Tuerca también tenemos el objetivo de inspirar a otras empresas y, de hecho, muchos de los contenidos de esta plataforma son públicos por este motivo: queremos compartir conocimiento y aprendizajes con todo aquel a quien pueda resultar interesante.

¿Qué estrategias o iniciativas lleváis a cabo desde el área de Recursos Humanos para que los trabajadores compartan su día a día en IKEA y publiquen en redes sociales, siguiendo los valores de la empresa?

En este sentido nos sentimos muy afortunados porque antes de la plataforma Sin Vuelta de Tuerca ya contábamos con muchos empleados que querían vincularse a la marca en redes sociales, pero tenían dudas sobre cómo hacerlo. Fue justo en ese momento cuando surgió esta iniciativa. La demanda de los empleados era clara, querían elevar su nivel de conocimiento digital y ahora tienen a su alcance una plataforma donde aprender a construir una identidad digital sólida y coherente que les defina positivamente y les diferencie. Además, de un tiempo a esta parte, utilizamos elementos sociales en nuestras campañas de comunicación interna, derivando a los empleados a las redes sociales externas de la compañía como fuente principal de información, de forma que involucramos a los trabajadores y los invitamos a interactuar abiertamente con los perfiles oficiales de IKEA España. Una vez conseguido esto, será decisión de cada uno disfrutar en este entorno digital de los valores e intereses que tienen en común con la compañía. Para nosotros, la estrategia solo reside en facilitar todos los ingredientes para que esto suceda de manera orgánica.

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Desarrollar el rendimiento es la clave para la mejora en las organizaciones basada en las estrategias de talento. La palabra evaluación siempre tiene connotaciones, y es que evaluar significa medir a una persona, determinar su valor. Y claro, poner el valor de una persona en un número no siempre es fácil. La historia de los procesos de evaluación nos sugiere que tengamos cuidado al utilizarlos pues muchas veces generan más daño que beneficio. Entiendo perfectamente la expresión que dice “lo que no se mide no se gestiona”. Pero más que medir, nos interesa saber a través de múltiples indicadores el proceso de éxito que se puede predecir en un proyecto. Déjenme explicarlo con más detalle.

La evaluación normalmente nos habla del cumplimiento de un objetivo, proyecto o rendimiento en el tiempo. Y es que evaluar implica tener una medida objetiva al respecto. Aunque la objetividad no siempre es posible pues la subjetividad siempre carga los procesos. Por ejemplo, ya solo elegir los criterios de evaluación es un elemento subjetivo del proceso. Dime con qué mides y te diré qué intenciones tienes en la organización.

Por todo ello, tenemos que distinguir dos aspectos:

1. Si la empresa tiene una cultura organizativa que permita desarrollar el talento.
2. Si medimos el pasado (feedback) o analizamos proyectos en el futuro (feedforward).

Cultura organizativa

La utilización de medidas de evaluación objetiva (tipo escalamiento Likert, herramientas competenciales o similares) no siempre es adecuada. Pues si la cultura de la organización está basada en el poder y la dirección más autoritaria y jerárquica, la utilización de procedimientos de evaluación estará sesgada desde las mismas herramientas en sí. Pero no solo las herramientas, sino también el proceso suele estar cargado de mediciones erráticas y basadas en la presión y en las medidas punitivas al empleado.

Por lo tanto, los fines suelen ser más para castigar o presionar al profesional que preocuparse realmente en cómo mejorar el aprendizaje para obtener los objetivos organizativos y profesionales.

Si las herramientas de medición y evaluación se utilizan en organizaciones para desarrollar el rendimiento bajo la estrategia de talento, es más fácil su implementación pues se les quita presión y se admite que sirven para mejorar a los profesionales y dotarles de mejores recursos para alcanzar los objetivos. Sin embargo, esta no suele ser la situación habitual en las organizaciones.

 ¿Feedback o Feedforward?

Normalmente en las organizaciones se utiliza lo que se denomina el feedback negativo, es decir, conocer en qué aspectos una persona no alcanza los objetivos o las expectativas de rendimiento organizativo para poder solucionarlo. Y al mismo tiempo tomar medidas punitivas al respecto.

El problema es que el feedback analiza conductas pasadas, con lo que no se pueden corregir generando un efecto de impotencia en el profesional. ¿Acaso volverá a ocurrir la misma situación en la empresa para poderse aplicar una corrección del feedback? Normalmente las situaciones son muy cambiantes, por lo que el feedback puede generar reflexión para el aprendizaje, pero no deja de ser una situación más bien pasiva difícil de afrontar.

Marshall Goldsmith, uno de los grandes gurús del desarrollo del rendimiento y del coaching ejecutivo, nos dice concretamente que “si te centras en el pasado se convierte en un feedback estático y limitado, como opuesto a expansivo y dinámico”.

Por eso las principales propuestas de cambio van más hacia los procesos de feedforward debido a que éste se basa en construir hacia proyectos futuros, orientar a conseguir las metas facilitando recursos y motivando para su logro. El feedforward se basa en una cultura de mejora para desarrollar el rendimiento basado en el talento y es mucho mejor admitido y asimilado por el profesional.

¿Quién no quiere hablar de conseguir objetivos y que nos ayuden a conseguirlos? El verdadero cambio es pasar a un nuevo planteamiento que mira al futuro desde la consecución del éxito con muchos más recursos de apoyo (coaching ejecutivo, mentoring, entrenamiento individualizado, seguimiento individualizado, etc).

¿Cómo medir entonces?

La obsesión por medir puede ir completamente en contra de nosotros si no sabemos utilizarlo adecuadamente. Por eso, lo mejor es siempre comenzar con sistemas de apoyo basados en el feedforward utilizando entrevistas con técnicas que favorezcan el desarrollo profesional.

Existen muchas técnicas para aplicarse en este tipo de situaciones para desarrollar el rendimiento basado en el talento, por ejemplo, se puede utilizar una que es bastante interesante y que es muy congruente con el feedforward: el dialogo o la indagación apreciativa.

Pero sobre todo se puede utilizar la entrevista con metodología del coaching ejecutivo donde el directivo o mando intermedio es capaz de ayudar al profesional ya que ha sido formado en las competencias del coach ejecutivo. Eso implica trabajar desde el profesional y no desde la mente del directivo, y conseguir un acompañamiento emocional y motivador genuino. Y es que la metodología del coaching ejecutivo puede ayudar mucho a las organizaciones si saben cómo utilizarlo.

Conclusiones

Todos somos humanos trabajando en organizaciones. Y sin perder esto de vista, hemos de comprender que somos “material frágil”, es decir, somos sensibles a las cosas que nos pasan, a la opinión de los demás y nos gusta que nos reconozcan el trabajo bien hecho.

Sin embargo, esta humanidad no es contemplada por muchas organizaciones porque lo ven como un signo de debilidad y subjetividad. Eso implica que se trata a la persona más como un número que como un profesional con emociones y sentimientos.

Las organizaciones tienen que dar el salto cualitativo para comprender que nuestra “humanidad” es principalmente nuestra ventaja y no nuestra debilidad. Gracias a esa humanidad nos implicamos en proyectos que hacemos nuestros, nos apasionamos en su consecución garantizando calidad y excelencia, nos entregamos porque consideramos que es importante para nosotros y para la organización.

Nuestra humanidad es precisamente nuestra diferencia, la que hace que se consigan los resultados organizativos más diferenciales y competitivos. Así que mejor contemplarla que dejarla de lado.

Pd. Parte de las ideas se han sacado del libro del autor “Gestión del Talento. De los RRHH a la Dirección de Personas basada en el Talento” (Ed. Pirámide, 2018).

Artículo de Roberto Luna, publicado en su web www.robertoluna.es

Roberto Luna, psicólogo doctorado en psicología social, es un apasionado de las personas que se dedica al comportamiento organizativo. Interesado en el desarrollo personal y profesional le parece apasionante comprender los diferentes acercamientos desde disciplinas como la economía, la psicología, la sociología, la neurociencia o la filosofía, entre otras. Su centro de interés es la Gestión del Talento, y lo hace desde los roles de docente, investigador, conferenciante y escritor.

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Métodos como el mentoring permiten desarrollar el potencial de los empleados. ¿Qué beneficios aporta esta técnica a trabajadores y a la empresa en general?

El Mentoring según la Escuela de Mentoring es una metodología cuyo objetivo principal es desarrollar el potencial de las personas y las organizaciones, basada en la práctica conversacional y relacional entre dos personas, el mentor/a que guía, estimula, desafía y alienta a otra (el mentee) según sus necesidades para maximizar el talento y le ayuda a desarrollar todos sus recursos para lograr sus metas.

Algunos de los beneficios que aporta el mentoring a la organización son:

• Fomentar una cultura de aprendizaje.
• Incrementar el nivel de empowerment de las personas.
• Dar reconocimiento a los colaboradores.
• Momentos para Escuchar a los colaboradores.
• Mejorar el compromiso con el trabajo.
• Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional.
• Facilitar la consecución de objetivos.
• Alinear objetivos e intereses individuales y organizacionales.
• Desarrollar y facilitar la retención de personas – colaboradores con alto potencial.
• Impactar en los KPI’S.
• Mejorar la gestión de los intangibles: ilusión, motivación, entusiasmo, compromiso, optimismo, esperanza, confianza y resistencia.

En Cinesa estáis implantando un programa de mentoring, ¿en qué consiste y qué resultados estáis obteniendo? ¿Tiene una buena aceptación por parte del equipo?

Hemos lanzado un proyecto piloto con un programa de mentoring en la oficina de Barcelona, realizando procesos individuales de mentoring formal y voluntarios a las personas que han sido detectadas como high performers. El proceso de mentoring es una herramienta más que se les ha puesto a su disposición durante este 2018 dentro de su plan de desarrollo personal.

Estamos muy satisfechos de la acogida que está teniendo el mentoring y los resultados son muy satisfactorios. Sería interesante plantearse en una segunda fase de extenderlo al resto de la organización.

¿Qué beneficios tiene nombrar mentores para las nuevas incorporaciones? ¿Crees que se integran más fácilmente en el equipo y les ayuda a hacer suyos los valores de la empresa de forma más rápida?

La experiencia del empleado comienza desde que el candidato conoce la compañía, pertenece al proceso de selección, se convierte en la persona elegida, decide aceptar el puesto y empieza el proceso de onboarding. La integración de los nuevos colaboradores en la empresa desde los primeros minutos en ella es vital para nosotros.

El mentoring como proceso individual, informal y voluntario es fruto de la relación en la que una persona ya de la casa forma a un nuevo empleado para que conozca la cultura de la empresa, los compañeros, los procedimientos, el know-how y tenga un referente durante los primeros días que le ayuden a poder desarrollar sus habilidades y el comportamiento adecuado para tener éxito en el nuevo trabajo.

Un buen proceso de onboarding conduce a una mayor satisfacción en el trabajo, compromiso y retención de los empleados, disminución de la rotación, compromiso organizacional y un mejor rendimiento.

Por tanto, es una gran fórmula nombrar a mentores que sean embajadores de marca para acompañar a las nuevas incorporaciones a vivir una extraordinaria aventura conjuntamente.

¿Cómo realizáis la valoración del proceso de mentoring? ¿Valoráis más los resultados obtenidos o el desarrollo como persona del empleado que recibe los conocimientos?

Sin lugar a dudas los procesos de mentoring ayudan a las personas a conectar con su potencial y esencia y a sacar el mejor partido para su carrera y desarrollo profesional. A través de estas herramientas, el empleado se nutre de perspectivas y visiones desconocidas, obtiene recursos poco accesibles a simple vista, y cuenta con oportunidades que sin estos procesos le hubiera resultado difícil identificar y aprovechar.

Además, como resultados se ofrece al empleado la oportunidad de mejorar el autoconocimiento e incrementar los niveles de confianza, seguridad y autoeficacia. A parte de desarrollar el optimismo, la resiliencia y otros recursos positivos.

¿Crees que, al compartir conocimientos específicos, el mentoring tiene unos resultados más positivos para la empresa que el coaching, que se centra más en lograr metas personales?

Una de las diferencias entre el mentoring organizacional y el coaching ejecutivo es la que comentas, el objetivo del mentoring se enfoca más en el ámbito organizacional y el del coaching ejecutivo se vincula con un objetivo individual o de equipo. Pero hay otras diferencias, por ejemplo, en el mentoring el mentor pertenece a la organización y el coach no suele formar parte de ella. Además, el mentor tiene experiencia en la organización y para el coach no es un requisito imprescindible. También se distinguen en que el mentor es voluntario y en un programa de mentoring organizacional, como norma general, no es un profesional de esta metodología. En cambio, un coach no es de carácter voluntario y sí es profesional. Una de las claves del mentoring es que se trata de una persona que facilita recursos, contactos y oportunidades al mentee y el coach no aporta ninguno de estos datos, además de que no debe influir en el coachee.

En Cinesa atraéis y retenéis el talento en la empresa mediante estrategias de felicidad en el trabajo. ¿Qué acciones realizáis para que los trabajadores sean más felices?

La felicidad en el trabajo no es una moda, es una realidad si existe estrategia y es un reto que tenemos para este 2018. Este nuevo enfoque ha llegado para quedarse. No existe fórmula mágica, existe “Tu fórmula mágica”. ¿Y esto cómo se hace? Una de las maneras es escuchar a los colaboradores, medir y analizar constantemente sus opiniones acerca de la organización para crear estrategias efectivas.

Otra revolución de este nuevo concepto es entender y cuidar el viaje del empleado y el recorrido de su experiencia que comienza antes de iniciar el proceso de selección y termina con la despedida y el hasta pronto del colaborador y el reencuentro como cliente, quizás. En todos estos momentos es importante cuidar y dotar de estrategias de felicidad.

Antes de formar parte de la compañía llevamos a cabo estrategias de employer branding, hacemos un seguimiento de los procesos de selección, cuidamos las visitas a las oficinas, las entrevistas personales, etc.

Durante el proceso de onboarding y la formación en la empresa estamos trabajando en mejorar nuestro welcome kit para dar una bienvenida sorprendente, una bienvenida WOW a nuestros colaboradores. Hacemos un seguimiento de las incorporaciones para conocer cómo está siendo el proceso de acogida y ver cómo podemos mejorar su integración en la compañía. Aplicamos mentoring informal para ir empapándose de la cultura organizacional, los procesos, las personas, los valores y vivir la experiencia del cine y la magia que nos regala el séptimo arte.

Además, cuidamos los diferentes momentos del employee journey map, ya sea a través del desarrollo, la fidelización, el crecimiento y el feedback para fomentar y velar por un buen ambiente de trabajo.

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