Como obter uma liderança comprometida

Para que as pessoas sintam que o líder do seu departamento está disponível para qualquer consulta é fundamental para fomentar o talento da equipa. Mas como gerar credibilidade? Aqui estão 4 fórmulas para uma liderança transformadora e comprometida:

• Estar consciente. Qual é a situação que a sua empresa está a passar neste momento? Que decisão tem de tomar para seguir em frente? A autoconsciência e a consciência do tipo de liderança que estamos a levar a cabo é fundamental para construir confiança, credibilidade e motivação.

A consciencialização da situação e do nosso papel e liderar pela simplicidade e humildade ajudarão a mudar hábitos e comportamentos e conseguiremos aumentar o empenho e motivação da nossa equipa. Atreve-se a comprová-lo?

• Responda à sua equipa. Quando uma pessoa enfrenta novos desafios e lidera um projeto ou equipa, qual é a primeira coisa que deve considerar? Perguntar-se quais os aspetos que podem mudar para que a equipa funcione melhor deve ser o primeiro passo. E qual é a chave para fazê-lo? Implementar um plano de ação que facilite estas mudanças e que motive os colaboradores.

Escutar ativamente as pessoas ajuda a conhecê-las melhor e, ao mesmo tempo, permite melhorar o seu talento. O que pode ser feito de forma diferente para que a equipa funcione melhor? Quais são as mudanças necessárias? Tomar decisões e levá-las a cabo é fundamental no dia-a-dia. Em suma, ser coerente com as suas palavras e ações e que as suas mensagens e comportamento estejam alinhados com a estratégia da empresa.

• Esforce-se dia após dia. Já teve que tomar uma decisão complicada ou ter uma conversa difícil? Como lidou com isso? O primeiro passo é identificar os momentos complicados e rever o nosso comportamento. Ser firme nas decisões tomadas é importante para manter as mudanças. Há também que realizar um seguimento da equipa e um esforço de gestão contínua. Mas lembre-se que este seguimento não deve ser um controlo, mas um acompanhamento para que as pessoas possam desenvolver-se e crescer profissionalmente. Mesmo que por vezes liderar implique tomar decisões impopulares ou difíceis.  Preparad@?
• Conecte-se com o seu ambiente: O networking ajuda a criar ligações com pessoas próximas de si. Não só com outros líderes da organização, mas também com todos na sua equipa, porque somos todos líderes e temos um talento para desenvolver. As ligações ajudam a encontrar alianças, que são fundamentais em tempos de mudança e no momento de implementar o plano de ações. Uma liderança comprometida envolve criar relações de confiança com outras pessoas da organização.

Escutar de forma ativa, observar o ambiente para estar a par das últimas tendências e antecipar saber para onde o setor vai, serve para se tornar uma referência da equipa, algo fundamental para ser um bom líder.

Seja qual for o tipo de liderança que siga, estas quatro fórmulas vão ajudá-lo a tornar-se um líder comprometido que inspira confiança e credibilidade e motiva a sua equipa. Está pronto para pôr em prática?

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Como gerir os momentos de mudança que estamos a viver? Quais são as chaves para se adaptar à nova situação o mais rápido possível? A realidade mudou há algumas semanas e a situação excecional em que vivemos fez aparecer uma nova rotina à qual temos de nos adaptar o mais rapidamente possível para não ficarmos para trás. Mas é possível liderar a mudanças em momentos de incerteza como este? Sem dúvida! Deve apenas preparar-se para identificar e gerir cada fase do processo. Preparad@ para descobrir como deve fazê-lo?

Estratégias para uma liderança eficiente em diferentes fases da mudança

• Preparação: qual é a sua reação quando sabe que algo vai acontecer? A chave para aceitar qualquer novidade que afete o nosso dia-a-dia é preparar-nos para a nova situação e ter tudo pronto para quando chegar o momento. Embora saibamos que as previsões muitas vezes não se encaixam a 100% na realidade, devemos ser flexíveis e adaptarmo-nos o quanto antes. Seguir em frente vai sempre ajudar-nos a lidar com a mudança muito mais rapidamente. Nesta fase é muito importante comunicar com a equipa.  O facto de as pessoas estarem bem informadas é essencial para estarem preparadas e que a mudança não seja um travão no seu dia-a-dia.

• Incerteza: A rotina fá-lo sentir-se seguro? Não tenha medo de mudanças, saia da sua zona de conforto e encare o facto de que as coisas agora são diferentes. Libertar-se do passado é o primeiro passo para lidar com a nova situação. Só tem de ouvir o seu ambiente e encarar a realidade. Está preparad@?

• Compromisso: as coisas já não são o que eram e é difícil saber o que vai acontecer, por isso a melhor opção é ter uma perspetiva sobre a nova realidade. Mas como obtê-la? Mantenha o seu compromisso com o trabalho e a sua equipa para liderar nestes momentos incertos. Antecipar e não perder tempo com preocupações diárias insignificantes pode fazer a diferença, por isso vá em frente neste novo ambiente e oriente os seus para ajudá-los a entender a mudança.

• Exploração: Como lida com tudo o que se está a passar? Adote uma nova visão, ouça todos na sua equipa para compreendê-los melhor e ajudá-los a gerir a mudança. Avaliar todas as opções não só o ajudará a tomar a melhor decisão, como lhe permitirá identificar e aproveitar novas oportunidades de negócio. Que o medo da mudança não o paralise!

• Experimentação contínua: a mudança é sem dúvida uma oportunidade para crescer. Encare-o como um novo desafio e uma aprendizagem e poderá crescer pessoal e profissionalmente. Mas por onde começar? Um dos passos mais importantes é parar e pensar sobre quais são os seus propósitos agora. Talvez com a nova situação alguns dos que eram até agora inevitáveis tenham deixado de o ser. É uma boa altura para avaliar a nova realidade e adaptar as suas ações futuras. É a única maneira de continuar a avançar.

Neste momento de mudança é muito importante para o líder aconselhar as pessoas que fazem parte da sua equipa a ajudá-las no crescimento do seu negócio.

A incerteza pode criar medo no início, mas estar atento à nova situação e procurar soluções para o novo ambiente ajudar-nos-á a fazer a diferença e a adaptarmo-nos o mais rapidamente possível. Por isso, não se deixe ficar para trás e lidere a mudança nestes momentos de incerteza. Preparad@?

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Independentemente do estilo de liderança, a curiosidade, a constante insatisfação e o gosto pelo conhecimento são algumas das características mais comuns dos(as) verdadeiros(as) líderes. Muitas vezes, vão buscar inspiração à literatura e não passam sem os seus livros de cabeceira.

Sugerimos-lhe aqui alguns livros sobre liderança e sucesso que irão certamente ajudá-lo a influenciar e a estimular quem o rodeia e torná-lo(a) num(a) líder nato(a).

Jeff Pfeffer: Leadership BS

É um livro que aborda uma perspetiva científica da liderança, mostrando exemplos e desfazendo mitos – enfatizando a importância da honestidade e da confiança nas relações pessoais e profissionais.

Stephen R. Covey: Principle-Centered Leadership

Apenas os(as) verdadeiros(as) líderes conseguem mediar conflitos no local de trabalho. Neste livro, o autor explica como podemos trabalhar em conjunto de forma harmoniosa e instigar união no seio de uma equipa.

Adam Galinsky e Maurice Schweitzer: Friend and Foe

Partindo de caso reais, os autores deste livro tentam responder se o ser humano está fadado para competir, cooperar… ou ambos? Será esse o segredo para o sucesso?

Philip Tetlock e Dan Gardner: Superforecasting – The Art and Science of Prediction

Como anteciparmo-nos às situações e prever o sucesso? Sem pretender fazer exercícios de adivinhação, este best-seller explora a potencialidade de fórmulas probabilísticas para alcançar o sucesso.

Keith Ferrazzi: Never Eat Alone

Neste volume, o autor reflete sobre a importância de desenvolvermos laços no local de trabalho.

Anne-Marie Slaughter: Unfinished Business

A autora deste livro foi a primeira mulher a liderar o planeamento político de um Departamento de Estado nos EUA. Unfinished Business debruça-se sobre formas de influenciar os decisores políticos e a sociedade civil para a construção de uma sociedade com igualdade de género.

Amy Cuddy: Presence

Amy Cuddy é uma psicóloga que investigou como a linguagem corporal é determinante para o sucesso. Neste livro de grande utilidade, apresenta-nos algumas técnicas elementares de domínio da linguagem corporal.

Travis Bradberry: Emotional Intelligence 2.0

Contando com o testemunho do Dalai Lama, Travis Bradberry explora o conceito de Inteligência Emocional como forma de nos relacionarmos uns com os outros e construir novos modelos de liderança.

Peter Thiel e Blake Masters: Zero to One

É um livro para empreendedores. Para aqueles que nasceram para ser líderes. Peter Thiel e Blake Masters dão a conhecer formas invulgares de começar negócios… e mudar o mundo.

Steven Kotler e Peter Diamandis: Bold

Aqui, Steven Kotler e Peter Diamandis mostram como as tecnologias exponenciais, como a Internet, são atualmente fulcrais na construção do sucesso e da felicidade.

Ler ajuda-nos a crescer, a descobrir novas histórias e novas maneiras de pensar. Atreva-se a ler um destes livros e torne-se um líder nato.

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Um projeto ou grupo de pessoas bem lideradas tem o caminho mais facilitado para alcançar os seus objetivos, e eles podem apreciá-lo. Se a liderança é saudável depende das habilidades do líder e de se aplicar um estilo adequado ao trabalho ou à equipa de pessoas a dirigir. Esta escolha é a chave, porquê?

O estilo organizacional da empresa, a formação dos trabalhadores e a sua relação com a empresa e os produtos ou serviços que são criados exigirão uma ou outra forma de ser direcionada, ou mesmo, combinando diferentes formas em diferentes equipas. A forma como os líderes o fazem dependerá da boa realização dos objetivos e de um bom nível de produtividade para a empresa ou de elevados níveis de stress, absentismo e sem capacidade de inovação. A liderança adaptativa é mais importante do que nunca para competir.

A empresa deve ser muito clara que o mesmo grupo, liderado de forma diferente, altera a sua dinâmica de trabalho e o seu nível de compromisso. O que é melhor: mudar constantemente de colaboradores ou ensinar gestores a detetar e adaptar-se às características da sua equipa?

Estilos de liderança

Liderança delegada

Quando a equipa já é altamente experiente, altamente conhecedora ou altamente motivada com o que faz, as tarefas de controlo e monitorização não são tão necessárias. Nestes casos, pode aplicar-se um estilo de liderança delegada, de confiança pelo processo de trabalho e intervir quando necessário ou para fornecer recursos. Em que casos é apropriado? Poderia ser utilizado com pessoas muito autónomas e colaboradores externos, que preferem trabalhar no seu próprio tempo e com os quais apenas intervêm na apresentação de resultados. No entanto, é preciso ter cuidado para não querer aplicá-lo para ter um bom ambiente de trabalho, ao preço que a produtividade ou a qualidade do que foi feito diminui. O acompanhamento é sempre necessário, mas mostrando sempre confiança no trabalho da equipa.

Liderança autocrática

Quando o estilo de trabalho dos colaboradores é mais passivo, precisa de instruções e ajuda para resolver problemas, ou preferem ser dirigidos, a liderança pode ser mais autocrática. Este tipo de líder define as orientações que precisam de ser cumpridas, monitoriza a dedicação ao trabalho, e está pronto para tomar decisões rápidas. Este estilo de liderança alcança a eficácia, mas nenhum compromisso afetivo com a empresa.

Liderança participativa

É precisamente o compromisso que é algo que um líder participativo que tem a equipa na hora de tomar decisões. Neste formato, os tópicos são discutidos e todos os pontos de vista são ouvidos. O líder deve saber liderar estas reuniões com a mão esquerda e boas formas, e tomar as decisões finais.

Liderança transacional

É o mais comum nas equipas comerciais que se focam nas recompensas que serão atribuídas para cumprir objetivos. A principal habilidade desta liderança é dar instruções claras e valores de medição.

Liderança transformacional

No entanto, quando é necessário adaptar novos desafios, é necessário aplicar outro tipo de liderança mais transformadora, o que incentiva estes trabalhadores a canalizarem a sua grande experiência para novas ideias. E como é que se consegue? Bem, criar reuniões abertas para partilhar casos, observações, encorajar análise, deixar as ideias fluírem… focando-se na mudança.

Liderança personalizada

Pode também ser dada uma liderança mais personalizada, com o objetivo de orientar cada trabalhador para o seu potencial e agrupar-se de acordo com a sua complementaridade.

Seja a quem for que se aplique, todos os líderes também devem ser carismáticos. Ou seja, dotado de uma aura pessoal que atrai simpatias, gera esperança e desejo de se envolver no que é feito, facilitando o compromisso. E isto pode ser conseguido com uma boa preparação. Que tipo de líder é?

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Situações como esta demonstram que a forma tradicional de trabalhar já não funciona. Neste sentido, estudos científicos baseados em disciplinas como a neurologia, psiquiatria, psicologia e biologia comprovam que o cérebro influencia de forma determinante aspetos como a aprendizagem, as relações sociais ou o rendimento no trabalho.

Aprendizagem e atenção como base do crescimento das equipas de trabalho

O desafio da neuroliderança é saber como o cérebro funciona para constituir equipas eficazes de trabalho, tomar decisões criativas e ter as pessoas motivadas. Sob esta nova premissa, as soluções encontram-se no interior de cada um de nós.

Se não aprendemos, não há progresso; estagnamos pura e simplesmente. É preciso ter em conta que a aprendizagem tradicional, baseada na lógica linear, separa o aspeto intelectual do emocional, dificultando que o potencial se expresse livremente. Se incluirmos as emoções, abriremos novas e interessantes vias de crescimento para a equipa. O processo de aprendizagem explica-se com base na plasticidade do cérebro e na sua capacidade de se adaptar à mudança, estabelecendo novas ligações neuronais quando o nosso cérebro assimila conhecimentos e aprende através de distintas experiências. Outro elemento crucial é a capacidade de estar atento, intimamente ligada à habilidade de resolver problemas e à tomada de decisões. O sucesso depende, em grande medida, da capacidade de um líder induzir outros a centrar a atenção com intensidade e fomentar a aprendizagem como elemento de melhoria e adaptação a ambientes competitivos e mutantes.

O cérebro, crucial nas empresas.

O cérebro humano é um órgão social. As suas reações fisiológicas e neurológicas são profundamente condicionadas pela interação social.

Apesar de um trabalho ser considerado uma transação económica, o cérebro considera o local de trabalho um sistema social. As pessoas que se sentirem pouco reconhecidas ou até excluídas têm o mesmo tipo de reação no cérebro que a que poderia ser causada por uma dor física. Esta dor real limita a sua participação e o compromisso para com a empresa, afetando de forma determinante o seu rendimento. Estas conclusões baseiam-se num mecanismo neurológico de resposta de “ameaça e recompensa”. Quando nos deparamos com algo inesperado, os neurónios são ativados e são libertadas hormonas. Se a perceção for de perigo, a resposta de ameaça leva-nos à fuga e à evasão.  O grande problema para as organizações e os seus líderes é que a resposta de ameaça tende a ser mais intensa e duradoura do que a recompensa. Medições da atividade cerebral sugerem que as mesmas respostas neuronais que nos guiam na direção da comida ou nos afastam dos predadores (necessidade de sobrevivência) são ativadas pela nossa perceção da maneira pela qual somos tratados (necessidades sociais).

A resposta de ameaça é contrária à produtividade. O consumo de oxigénio e glicose do sangue requerido por esta ação é extraído de outras partes do cérebro, entre as quais a memória funcional que processa novas informações e ideias. Isto afeta negativamente o pensamento analítico, a criatividade e a resolução de problemas. Desta maneira, as pessoas ficam sem recursos do cérebro quando mais precisam das suas capacidades mentais complexas e, por isso, tornam-se ineficientes.

Em contrapartida, o líder que comunica com clareza procura um bom ambiente, fomenta a autonomia e trata todos de forma justa, ativa uma resposta de recompensa. Essa resposta gera eficiência, abertura a novas ideias e maior criatividade.

Assim, é habitual que as equipas de trabalho consigam alcançar resultados extraordinários que nenhum dos seus membros poderia alcançar individualmente. É aí que entra em jogo, enquanto elemento multiplicador, o facto de se sentir bem com os colegas e integrado nas dinâmicas de grupo. Neste sentido, estar atento aos mínimos detalhes durante a contratação é crucial. E é-o porque os membros de uma equipa que partilham ideias e valores são confrontados com maior perícia aos obstáculos uma vez que partilham um estado de coesão. Em contrapartida, quando a realidade não é partilhada, a aprendizagem e as ações comuns são dificultadas.

Após aprofundar os pontos cruciais da neuroliderança, os responsáveis das equipas não terão de passar por situações como as que revela David Rock (fundador e presidente do Neuro-Leadership Institute):”Muitos gestores passam o tempo todo a dizer às pessoas aquilo que elas estão a fazer mal e perguntam-se porque é que ninguém acaba por mudar”. Compreender os mecanismos do cérebro permitir-nos-á ter empresas mais felizes, eficazes e integradas.

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O número de mulheres a ocupar cargos administrativos em empresas está em crescimento a nível mundial. No entanto, no que diz respeito a posições de liderança, verifica-se uma estagnação. Portugal não foge à regra. Vamos saber um pouco mais sobre isso.

Há mais mulheres do que homens a sair da Universidade (58%) e a ingressar nas empresas (58%). Mas, ao nível hierárquico, quanto mais escalamos a pirâmide, menor é a sua presença. Apenas 6% dos Conselhos de Administração em Portugal são presididos por mulheres e somente 8% de mulheres entram na composição de Comissões Executivas.

Estes dados são-nos fornecidos pelo estudo “Women Matter: A Way Forward for Portugal”, uma iniciativa conjunta da Associação de Antigos Alunos do INSEAD (Portugal INSEAD Alumni Association) e da consultora McKinsey que visa fomentar o equilíbrio de género no mundo empresarial português. Trata-se de um projeto que tem como objetivo dar a mostrar a realidade sobre o desequilíbrio de género nas chefias das empresas e promover um debate construtivo em torno do problema, reconhecendo, ainda assim, os esforços já reunidos por várias empresas no sentido de inverter a situação atual e consolidar uma cultura de defesa da paridade de género.

Foram analisadas 32 empresas (incluindo 18 empresas do PSI-20) e à volta de mil colaboradores. O estudo concluiu que, apesar dos esforços de Portugal na “promoção da igualdade de género nos quadros da administração das empresas”, há ainda um longo caminho a percorrer “para se aproximar dos países europeus que surgem na liderança”.

A consultora McKinsey também desenvolveu o índice “Leading Together” para que possamos ver mais de perto a representação feminina e masculina no tecido empresarial português. Vamos ver alguns dados.

A Sonae Capital é a empresa com mais mulheres (2) no seu Conselho de Administração, que conta com um total de 7 elementos. Porém, a sua Comissão Executiva é paritária, sendo constituída por uma mulher e um homem.

De seguida, aparecem os CTT, com 4 mulheres num Conselho de Administração composto por 13 administradores, e uma mulher numa Comissão Executiva com 4 elementos. A EDP aparece em 3º lugar, com 6 mulheres no Conselho de Administração (25 no total) e 2 mulheres na Comissão Executiva (9 no total).

No contexto europeu, Portugal apresenta valores acima dos de Espanha e Itália, mas bem mais abaixo dos de França. Os países do Norte da Europa estão mais bem classificados do que os do Sul, o que indica que, no que diz respeito ao papel da mulher na sociedade, há questões de ordem cultural (família, tradição, etc.) que ainda estão demasiado enraizadas nos países do Sul.

Uma mulher CEO pode ser tão competente como um homem. Todavia, menos de 1% das mulheres em todo o mundo são CEOs. Quem tem a responsabilidade de mudar esta situação?

As empresas deviam estabelecer como prioridade a paridade de género ao nível hierárquico e dificultar o glass celiling. O Estado, através de iniciativas fiscais e de outra sorte, deverá ter o papel de promotor de boas práticas e, sempre que necessário, legislar nesse sentido. Mas, acima de tudo, a sociedade civil deve ter um papel ativo junto dos decisores políticos e do mundo empresarial em prol da implementação de uma cultura mais igualitária nas empresas e de uma sociedade mais justa, mais criativa e mais produtiva.

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