Em que estado se encontram as empresas espanholas em relação a esta transformação digital? É uma das suas prioridades? Estão a adaptar-se à mudança e a modificar os seus modelos de negócio?

Em traços muito gerais e tendo em conta que não se pode generalizar, creio que, para uma percentagem importante das pequenas e médias empresas, é uma preocupação e figura nas suas prioridades, enquanto as grandes empresas já o têm presente. É que um pequeno comerciante, com estabelecimento na rua, confrontado a alguém que faz e-commerce com um produto igual ao dele, vê como é afetado.

Poderíamos dizer que, nos últimos cinco anos, o tema digital entrou nas agendas da direção e é-lhes incumbida como uma das suas capacidades. Em geral, as PME querem uma resposta a curto prazo porque dela depende a sobrevivência do seu negócio, enquanto as grandes empresas pensam nisso mais a médio ou a longo prazo.

Que papel desempenha a Direção nestes processos de transformação digital?

Num processo de transformação digital, aquilo que se faz é modificar o modo como uma organização aborda o seu presente e o seu futuro, de maneira que precisa de ser impulsionado da Direção para baixo. Acreditar nisso é a chave do sucesso, porque assim, não é difícil que as pessoas mudem o seu quotidiano nem a sua forma de trabalhar.

É aconselhável que esta digitalização comece primeiro por alguns departamentos e se estenda ao resto da empresa? Ou é melhor que, desde o início, se implemente em toda a empresa? Existe algum modelo ou alguns passos iniciais a seguir?

Diria que não existe um padrão a seguir, uma vez que cada empresa é um mundo. O que é preciso ter em conta é que tudo o que é de índole digital provoca dois movimentos: de cima para baixo e transversal. Hoje em dia, o que é digital não tem um departamento, ou então poucas são as empresas que o criaram, e também não está provado que isso faça a empresa ser mais digital. Uma boa maneira de abordar isso é procurar pessoas internas que acreditem neste assunto, por serem digitais de série ou por serem muito fãs da marca, que possam ajudar a mobilizar todo este processo internamente.

Seria conveniente criar novas estruturas na organização?

Não sou muito partidário de criar novas estruturas na organização, creio que idealmente deva ser normalizado este elemento digital e incorporado nas estruturas já existentes da empresa. Evidentemente, consoante quem o adotar, acontecerão umas coisas ou outras. Se for assumido pelo Departamento de Desenvolvimento de Negócio, Marketing ou Comunicação, esta mudança de negócio será seguramente mais marcada pela relação da marca com os seus mercados. Se o entregar aos Recursos Humanos ou Inovação, terá garantidamente um olhar mais interno. Como sempre, depende da cultura da própria organização.

Considera-se a equipa humana como um dos fatores críticos quando se trata de trabalhar a transformação digital dentro das organizações: resistência à mudança. Acredita que é assim? Que papel desempenha neste processo de formação?

Quando se aborda o assunto da formação, descobre-se um território com muita instabilidade e que, além disso, gera muita incompreensão nas organizações. Estamos acostumados a que, normalmente, seja o departamento de Recursos Humanos quem se encarrega da formação, mas, neste caso, falamos de capacitação e isto é uma coisa distinta. Ou seja, estamos a capacitar as pessoas para o uso do digital para que abordem os desafios da organização.

Que desafio se coloca em relação à formação e capacitação?

Se apenas abordamos este aspeto do ponto de vista da capacidade e, por exemplo, a nossa empresa vender o produto A se quiser agora passar a vendê-lo pela Internet, poderia despedir a pessoa que sabe como vender o produto A e contratar a alguém que saiba como vender pela Internet. Estaria provavelmente a adquirir a capacidade digital, mas estaria a perder a do conhecimento do produto. Parece-me muito mais interessante capacitar a pessoa que sabe acerca do produto A, no uso das ferramentas digitais, entre outros motivos, porque a pessoa que for recrutada daqui a 10 anos terá essas capacidades de série.

Não se trata de formar em ferramentas, mas sim de capacitar as pessoas no uso destas ferramentas para desenvolver a atividade de negócio. Aplicado ao exemplo da burótica: não faria frequentar um curso de Excel, ensinaria como o trabalho desenvolvido no dia-a-dia poderia ser feito usando o Excel.

Que papel desempenham os departamentos de Recursos Humanos?

Os departamentos de Recursos Humanos têm indicadores mais vinculados ao número de cursos frequentados ou trabalhadores formados do que indicadores de negócio, como poderia ser, por exemplo, quantos novos clientes foram captados por meio de ferramentas digitais. Daí que muitas organizações tenham optado por passar a capacitação digital para outras áreas como as do desenvolvimento de negócio, marketing ou até comunicação.

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Até há pouco tempo, a aplicação de big data estava limitada ao desenho de estratégias comerciais, de marketing e de vendas, por exemplo, já que apenas determinadas áreas de uma organização podiam tirar partido da sua grande utilidade. Entretanto, a gestão de pessoas e de equipas situava-se mais no âmbito dos dados subjetivos, da intuição e da experiência. No entanto, isto está a mudar e, num futuro imediato, será também uma ferramenta crucial para gerir equipas de funcionários de uma forma muito mais metódica e rigorosa. Estabelecendo padrões de comportamento e de motivação, os big data , no ambiente laboral, permitirão antecipar as necessidades da empresa em questões como formação, recursos ou promoção. Por outras palavras, os departamentos de recursos humanos passarão de um papel reativo a um de tipo preditivo.

Aproveitar a informação disponível

Grande parte da informação disponível provém das mesmas empresas. Trata-se de todos esses dados internos recolhidos através de currículos, formulários internos, fichas de trabalhadores, índices de produtividade, rotação laboral, avaliações a 360º, estudos de clima laboral, análise e avaliação de competências, etc. Toda a informação partilhada pelos canais e redes internas de comunicação pode também ser de grande utilidade para analisar reações entre funcionários.

Múltiplas aplicações

A análise de dados pode ser aplicada a todo o ciclo de vida de um profissional, desde o seu recrutamento até à saída da empresa, passando pela formação e pelo desenvolvimento profissional que há pelo meio. Graças aos big data, poderemos determinar quem são os funcionários mais inovadores, os que assumem lideranças ou aqueles que dispõem desse talento necessário para levar a cabo um projeto em concreto. Serão também de grande utilidade para analisar o desempenho profissional e tomar decisões acerca dos elementos de retribuição, assim como identificar o grau de satisfação, o sentimento de pertença e, em geral, o clima laboral que impera numa organização. Seria, inclusive, possível saber em tempo real de que assuntos se está a falar numa empresa.

Outra vantagem deste sistema é a possibilidade de trabalhar com indicadores preditivos que facilitem a deteção de possíveis conflitos internos ou novas oportunidades. Seria possível detetar, por exemplo, aqueles funcionários que poderiam requerer uma mudança ou abandonar a empresa. Com esta informação em primeira mão, o manager responsável poderia antecipar ações a fim de reter esses profissionais. A análise de elementos preditivos também poderia ajudar na antecipação perante questões de formação, recursos ou promoção, entre outras. Segundo um estudo realizado pela Workday, 96% dos diretores de recursos humanos consideram que os big data irão permitir avançar para prever tendências e aquilo que irá acontecer no futuro, e 93% deles acreditam que, dentro de cinco anos, os dados com finalidades preditivas serão utilizados de forma habitual no setor.

Por último, os big data irão revolucionar a forma de procurar trabalho e os processos de seleção. Através do rasto que os aspirantes deixam na rede, o conteúdo dos seus currículos e os resultados das provas online específicas, será mais simples prever que candidato se adequará melhor a uma empresa e à sua cultura corporativa. Será possível conhecer dados relevantes como os valores que tem como profissional, a sua capacidade de se relacionar com pessoas do seu setor ou o seu grau de propensão para mudar de trabalho. No entanto, é um terreno relativamente novo e ainda há um longo caminho a ser percorrido, e mais ainda se partirmos da base de que 47% das empresas ainda se encontram na fase inicial do processo de transformação digital do seu departamento de recursos humanos, segundo o que conclui o estudo Transformación digital en RRHH (Transformação digital nos RH), elaborado pela Íncipy.

Situação atual

 Segundo os dados da IBM, o número de diretores de recursos humanos que se serve da análise preditiva para tomar decisões aumentou de 16% em 2013 para 19% em 2015.  Além do mais, segundo a informação de consultoras como a Deloitte e a PwC, duas em cada três empresas estão a investir em soluções de análise de dados e 31% das organizações já está a contratar especialistas para as suas equipas de análise.

Os números mostram que os big data aplicados à gestão do pessoal começam a tomar forma nas empresas. Não obstante, trata-se de um fenómeno relativamente novo que ainda se deve desenvolver e que requer formação necessária para o efeito. As empresas terão de se atualizar tendo em conta que os grandes volumes de dados só são úteis se deles se extraírem as conclusões de maneira correta. Para tal, a combinação de tecnologia e pessoas será indispensável, pelo que o departamento de TI e o de recursos humanos deverão colaborar de forma estreita; os primeiros trabalhando no software adequado para segmentar toda a informação disponível e os segundos definindo os parâmetros de análise mais convenientes para uma posterior interpretação dos dados.

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Transformação digital. São as duas palavras que estão agora na boca de toda a gente. Em que consiste e a que se deve o seu auge?

Durante muito tempo, “tudo o que é digital” foi um conceito do qual se falou muito, mas que dentro das organizações sempre esteve afastado da tomada de decisões. No início, era um assunto vinculado à tecnologia – uma Web, uma aplicação…-, mais tarde, apareceram as redes sociais e passou a estar sob a alçada dos departamentos de marketing. Hoje em dia, quando se fala de transformação digital, refere-se já uma preocupação da direção, o management. É que, no final de contas, a transformação digital não deixa de ser uma mudança da abordagem da empresa em relação aos seus mercados. Isso afeta três grandes âmbitos da empresa: a visão – Como adaptá-la? -, a atividade ou o próprio negócio – Como é que o meu negócio será afetado por tudo o que é de índole digital? Como mudam os processos, os meus pontos de contacto com os meus clientes? Como é que os produtos podem evoluir para serviços? – e a cultura da organização.

 De que maneira os processos de transformação digital redefinem ou alteram a estratégia e o modelo de negócio de uma empresa?

A mudança fundamental advém do uso que o consumidor faz da tecnologia para consumir produtos e relacionar-se com as marcas. De facto, a nível setorial, todos não foram afetados da mesma maneira. Em setores como o turismo ou a banca, onde tudo o que se prende com o digital transforma a sua proposta de valor, a mudança modificou de maneira muito clara o relacionamento entre consumidor e empresas. A banca transforma-se porque o que é digital afeta a sua maneira de se relacionar numa área de atividade onde a confiança é a base. No caso do turismo, o que é digital afeta a reputação que têm os destinos, os hotéis, os restaurantes…

Poderíamos dizer que o que é digital é como uma grande mancha de azeite que se vai estendendo e impregnando num negócio e a maneira como este negócio se relaciona com o meio. Esta transformação digital pode afetar dois aspetos básicos da organização: o modo de se relacionar e a proposta de valor. Pode afetar ambos ou apenas um. Aquele que seguramente é afetado é o primeiro, porque o utilizador consome de forma distinta à de anteriormente, mas não por dispor agora desta tecnologia, mas sim pela oportunidade de fazer coisas diferentes.

Como afeta a reputação? E a proposta de valor?

A reputação sempre foi um fator de venda ou de compra, agora dispõe-se da possibilidade de aceder à mesma de forma mais rápida sem precisar de conhecer, por exemplo, alguém que tenha estado nesse destino ou nesse hotel. Relativamente à proposta de valor, pode mudar no caso de um banco ou do turismo, ao passo que, talvez, no caso de uma sapataria, esta não mude. Continuará a vender calçado, mas pode, efetivamente, mudar a forma como se relaciona com o mercado.

Existem diferenças entre a importância, a perspetiva ou a maneira de abordar a digitalização entre as grandes empresas e as PME?

Para as PME, a digitalização é uma enorme oportunidade porque permite competir em campeonatos que até então não eram os seus. A digitalização não tem a ver com tecnologia; digitalização é entender como os nossos processos estão a ser afetados porque o nosso consumidor ou as formas de pagamento mudam e aproveitar as capacidades digitais que podemos usar. A segunda grande mudança é entender os objetivos de negócio e como defendê-los.

Qual é a diferença entre uma PME, por exemplo, uma loja de roupa, e uma grande empresa de moda que tem lojas espalhadas por todo o mundo? A primeira conhece perfeitamente os seus clientes, enquanto que, numa empresa com cinco mil pontos de venda, os funcionários dificilmente conhecerão os clientes, e mesmo que essa relação fosse pessoal, não acrescentaria valor à relação global da marca com esses clientes. Em contrapartida, no caso de uma loja de roupa que, para dar um exemplo, dispõe de 5 pontos de venda, conhece realmente os clientes e pode efetivamente ser uma ferramenta na sua relação com eles.

Os ativos de conhecimento, digitalização, transformação no negócio, estão relacionados com big data?

Com big data ocorre um pouco a mesma coisa que com a transformação digital. Dispomos de ferramentas e de computadores capazes de processar enormes quantidades de dados para responder a uma pergunta, mas… a que pergunta? Para dispor de big data, teremos de dispor antes de uma big question. Em ambos os casos, o importante é o ponto de vista sobre o negócio e a tecnologia tem de ser interpretada deste ponto de vista de negócio.

Durante muitos anos, as empresas de telecomunicações não usaram dados de roaming e, no entanto, estes forneciam muitíssima informação sobre o que uma pessoa fazia, onde se encontrava, como se deslocava, etc. Se eu dispuser de roaming dos turistas em Barcelona, conhecendo, além disso, a sua proveniência, poderia saber por que zonas andam, em função de ser de manhã, de tarde ou de noite, onde estão hospedados, etc. Deste modo, os big data revestem-se de sentido se, por exemplo, na qualidade de cidade, quiser saber o que os Russos fazem e, assim, ajustar a oferta. Aqui é onde preciso de ter a big question.

Outro exemplo é a banca. Os TPV foram, durante muito tempo, uma ferramenta de pagamento que sempre teve um custo para o comércio, que tinha de pagar ao banco uma percentagem. Ora, este TPV pode fornecer dados como o código postal dos clientes que pagam com cartão e conhecer, assim, a zona de influência do meu negócio. Se eu tiver um restaurante, o banco terá informação relativa à concorrência, pelo que poderá avaliar o que fazer com ela e colocar à disposição novos serviços ligados a esta.

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10 tendências para a transformação dos Recursos Humanos

O futuro, sem qualquer dúvida, passa pela experiência do colaborador e este é o ano de transformação dos RH em direção a um modelo ágil e centrado no funcionário como consumidor. Neste sentido, Meister apresenta as 10 tendências mais relevantes na gestão do talento e dos recursos humanos para este ano:

1. Centrar-se em criar experiências atrativas para os funcionários.
Os RH deverão trabalhar juntamente com os restantes departamentos de forma a criar experiências atrativas para os funcionários, integrando os valores e a cultura empresarial no local de trabalho. Isto tornará mais fácil reter os colaboradores, num mercado competitivo e marcado pela procura de novos talentos.

2. Agilizar o recrutamento e formação dos funcionários.
O processo de recrutamento, aprendizagem e formação dos funcionários deberá ser substancialmente mais fácil e prático, permitindo uma maior rapidez nos processos e capacidade de gerir imprevistos.

3. Criar novos espaços para promover a cultura da empresa.
Os colaboradores deverão ter a possibilidade de adaptar o seu local de trabalho em função da tarefa que realizam e ter novos espaços onde possam socializar e trocar experiências. Não só aumenta o compromisso para com a empresa, como também aumenta a motivação e produtividade.

4. Aplicar uma visão de “Marketing do Consumidor” nos Recursos Humanos.
Cada vez mais os Recursos Humanos vão usar ferramentas de marketing para criar experiências atrativas para os trabalhadores, de forma a ajudá-los na sua integração, formação, motivação e dedicação.

5. Experimentar Chatbots nos Recursos Humanos.
Utilizar programas de inteligência artificial que simulam conversas escritas ou faladas através de chats para criar experiências de conversação converter-se-á na nova interface digital aliada dos RH.

6. Planificar uma força laboral combinada.
A força de trabalho do futuro será uma mistura de funcionários a tempo inteiro e consultores, contratantes, profissionais independentes, funcionários a tempo parcial, etc. Os responsáveis de RH devem começar a planificar esta mão de obra combinada e a preparar-se para poder gerir tudo de forma correta.

7. Desenvolver opções de mobilidade.
Serão levadas a cabo formas inovadoras de proporcionar desenvolvimento profissional digital aos trabalhadores graças a plataformas de mobilidade que lhes permitirão experimentar novas funções e melhorar as suas habilidades mantendo os seus postos de trabalho.

8. Investir no bem-estar dos funcionários.
Os trabalhadores aspiram ao bem-estar e as empresas trabalharão para proporcionar um bem-estar integral, tendo em conta o bem-estar financeiro, a saúde e o bem-estar pessoal.

9. Centrar-se no desenvolvimento da equipa, não apenas no desenvolvimento individual.
Tradicionalmente, os RH centram-se nos trabalhadores de forma individual, mas o centro das atenções mudará e apontará para a capacidade de desenvolver a inteligência de equipa, bem como entender o que é que faz com que as grandes equipas obtenham resultados excecionais.

10. Preparar-se para os novos papéis nos Recursos Humanos.
Os Departamentos de RH precisarão de perfis mais especializados e técnicos, que sejam capazes de aliar o marketing de consumidor à digitalização para criar experiências personalizadas para os trabalhadores através de inteligência artificial.

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