¿Cómo estáis liderando la transformación de la sociedad para hacerla más humana y socialmente sostenible?

Cuando fundamos la compañía lo hicimos con el propósito genuino de construir un mundo mejor. Esto lo aprendimos del profesor Segarra en el IESE. Él decía que una empresa debe (ni siquiera puede) convertirse en una herramienta para cambiar el mundo. Para nosotros eso fue una revelación, porque hasta entonces, pensábamos que esta labor estaba destinada a los gobiernos o a las ONG.

Esto nos abrió los ojos y decidimos fundar Holaluz con el propósito de conseguir un mundo 100% renovable y de construir un modelo de compañía, donde todas las personas que formamos parte podamos llegar a la mejor versión de nosotros mismos. Y esto lo hacemos con una visión que conecta personas a la energía verde, fundamentado en nuestro equipo y cultura corporativa. Y además vamos dando cada vez más pasos para dar credibilidad a este propósito. Un ejemplo es la certificación B Corp que recibimos hace dos años. Fuimos la primera eléctrica europea en obtener este sello que solo certifica a una compañía por categoría y país. También somos socios fundadores del movimiento de capitalismo consciente en España, porque nuestro plan de negocio nos permite llegar a una rentabilidad y entregar valor a nuestros clientes, nuestro equipo, accionistas, proveedores y colaboradores. Nuestro propósito final es conseguir que todos estemos un poco mejor.

Por lo tanto, nuestras relaciones contractuales se construyen desde una base de poner a las personas primero, que es uno de nuestros cinco valores. Hace unos meses la agencia Sustainalytics nos situó en el número 1 del ranking mundial en la categoría de compañías eléctricas y esto nos da más credibilidad, más transparencia y más cuantificación a todas las acciones que hacemos para crear un mundo 100% renovable donde las personas nos podamos desarrollar.

¿Sigue siendo viable esta visión más trascendental cuando se crece tanto como compañía?

Claro que sí. Se trata de una decisión. De hecho, nosotros pensamos que no solamente es posible, sino que se genera muchísimo más valor desde la ejecución salvaje de estos valores, que nos hacen llegar más lejos.

¿#Havefun como valor? ¿Una utopía en un negocio?

Es una realidad y se trata de uno de los valores que vivimos con más intensidad y el que se queda más en el tiempo. Siempre que te marcas objetivos grandes y que tienen un propósito trascendente, es absolutamente imprescindible pasarlo bien en el camino. Es como un aprendizaje y pasarlo bien significa disfrutar y también implica esforzarse e incluso sufrir. Es como el deporte, cuando estás ahí, no puedes más, tu cuerpo y tu mente sufren, pero después tienes una gran recompensa al alcanzar el final.

Acabamos de cumplir diez años y todo el mundo apela a este valor para destacar lo bien que lo pasamos siempre, a pesar de las dificultades, que muchas veces se convierten en afán de superación.

Trabajáis un modelo de negocio donde cada persona se puede desarrollar holísticamente. ¿Cómo se consigue esto?

Sobre todo, dando flexibilidad absoluta. Es decir, no contamos los días de vacaciones y no miramos a qué hora entra la gente o a la que se va. Ahora es un poco más fácil explicar esto por el teletrabajo, pero hasta hace un año la gente nos decía que estábamos locos, que esto solamente lo podíamos hacer nosotros.

Seleccionamos personas adultas y responsables que quieran hacer ejercicio de su libertad. Nos preocupamos mucho de contratar gente que nos diga lo que tenemos que hacer y no gente que haga lo que les decimos y les damos espacio para que este crecimiento sea posible. La herramienta número uno es esta total y absoluta flexibilidad. También hacemos una gestión por objetivos, que no vienen impuestos y se trabajan conjuntamente. Y una vez sabemos hacia dónde vamos a apuntar la proa, buscar el cómo y ejecutar nuestro valor “es posible” es potestad de cada persona.

¿Alguno de estos objetivos está vinculado a vuestros valores?

Los valores no están encima de la mesa. Concretamos objetivos medibles que nos permiten ejecutar el plan de negocio. Pero los valores son indiscutibles y cualquier ejecución debe estar alineada con ellos.

¿Cómo se consigue decir y actuar en coherencia a vuestros valores de empresa tanto interna como externamente?

Pues es muy fácil, solamente hay que tener como prioridad ejecutar estos valores. Las personas lo son todo. Hay muchísimas herramientas para mantener el contacto y da igual que sea un equipo de 200 o de 200 mil. Nosotros, por ejemplo, cada mes tenemos un evento All Hands con toda la compañía, donde compartimos los resultados, la posición de caja, cómo estamos a nivel de financiación, objetivos, qué challenges tenemos activos, oportunidades… Es una sesión abierta donde contestamos todas las dudas e inquietudes de cualquier persona del equipo.

También tenemos canales de comunicación interna, donde compartimos ejemplos de cómo hemos vivido unos valores concretos. Es algo que está vivo y, por lo tanto, te vas nutriendo de esta cultura. También realizamos team buildings, ahora virtuales, pero llegará un día que podremos combinarlos con actividades presenciales. Contamos, además, con un equipo de cultura, formado por casi 30 personas escogidas en función de la capacidad que tienen de representar esta cultura y cuyo objetivo es, además de su trabajo, poder esparcir estos valores hasta el último rincón. Y, sobre todo, liderar desde el ejemplo en ejecutar estos valores de manera salvaje y pedir perdón cuando nos hemos equivocado. Sin ninguna duda, esto es absolutamente independiente del tamaño de compañía. Solamente va en función de la intencionalidad y de las ganas que haya en la empresa, especialmente en el equipo de liderazgo.

¿Cuál de vuestros valores consideras más importante?

Todos son importantes y en función del momento que vivimos uno cobra más relevancia que otro. Forman parte de un todo y no vale pensar que unos sí y otros no.

Una pregunta que no te han hecho nunca sobre personas y que te encantaría que te hicieran o te gustaría responder.

Pues me gustaría destacar algo que algunas veces me preguntan sobre todo en entrevistas a candidatos: ¿cuál es el plan de carrera de Holaluz? Y siempre contesto que en Holaluz no hay plan de carrera porque no hay límite. Puedes hacer lo que tú quieras y esto es algo literal. Hacer lo que tú quieres es una responsabilidad muy grande porque pasará lo que tú quieras. Las personas de Holaluz llegamos donde queremos.

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¿Cuál es el verdadero poder de la diferencia y cómo se aplica a la gestión de personas?

Powered by Difference resume quiénes somos y qué ofrecemos como empleador, condensado de forma potente y muy breve. Somos ambición y energía, impulsados por un espíritu emprendedor. Nos enriquecemos de las habilidades, competencias y personalidad de nuestros empleados. De forma interna, somos el lugar donde las personas pueden prosperar y nuestros clientes confían en nosotros para seguir liderando el mercado.

La conexión es fundamental en vuestro sector. ¿Cómo conseguís esta conexión en los 48 países en los que operáis? ¿Cuál es el secreto de una buena comunicación entre equipos?

Somos una empresa familiar, líder mundial en distribución y venta de material eléctrico que está presente en 46 países. Llegar hasta ahí no es fácil y no sería posible si no estamos bien conectados y si no fluye la comunicación. Para nosotros es muy importante escuchar a los empleados e integrar la estrategia de comunicación con los proyectos y acciones de la empresa. Por supuesto, no sería posible sin el compromiso de las personas y sin un liderazgo basado en la responsabilidad y como decimos nosotros en francés, en ser La reference como empresa en el mercado.

¿Cómo se vive el reto de conectar los mercados locales a nivel global?

El reto está presente cada día. Tenemos una perspectiva local, pero con un alcance global. Culturas locales y valores globales. Se trata de un encanto clásico en un mundo moderno, donde lo digital camina junto a lo tradicional. Tratamos de capturar lo mejor de ambos mundos. De hecho, Local meets Global es uno de los pilares de nuestra marca empleadora, de Powered by Difference.

¿Cómo os ha afectado la situación que hemos vivido y cuáles son los principales cambios que habéis implantado en la gestión de personas?

Durante algunas semanas nos ha afectado, pero estamos afrontándolo con confianza. No se han producido cambios sustanciales en la gestión de personas pues ya estaba presente, por ejemplo, la salud y el bienestar de los empleados y ahora es una máxima para nosotros, quizás durante estos meses atrás, con más razón.

Nos sentimos muy orgullosos de cómo hemos gestionado esta crisis. Desde el primer momento, nuestro principal objetivo ha sido la salud de todos nuestros empleados y también, lógicamente, la preservación de nuestro negocio.

Destacaría 4 apartados que han sido fundamentales:

1. Comunicación. En tiempos de crisis, la comunicación es un factor fundamental y hemos dedicado mucho tiempo a estar cerca de nuestros empleados. Para ello formamos desde el primer momento un comité para estar cerca de las personas y de la actividad del negocio. A través de herramientas telemáticas como Teams hemos estado en contacto diario con los equipos. También hemos llevado una monitorización de los casos de Covid-19, hablando personalmente con todas y cada una de las personas que han estado en cuarentena u hospitalizadas. Nunca habíamos estado tan en contacto con nuestros equipos.
2. Adaptación/Resiliencia. Resiliencia desde el punto de vista de la capacidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas. El confinamiento y la forma en la que hemos tenido que vivir y trabajar han puesto a prueba nuestra capacidad de adaptación. Creo que todas las empresas han tenido que adaptarse.

Hemos desarrollado habilidades para las que pensábamos que no estábamos hechos. Ahora somos más digitales. Nos adaptamos rápidamente a la nueva situación y considero que esta crisis nos ha hecho fuertes y ha demostrado que podemos actuar y reaccionar como lo que somos, una gran compañía. De hecho, implementamos el teletrabajo en remoto, desde nuestros hogares con total normalidad.

3. Compromiso. Nuestros equipos han reaccionado positivamente a todos estos cambios y ha existido un compromiso bidireccional (empresa y empleados). Hemos sido muy flexibles para acudir a la oficina y hemos priorizado la salud de las personas. También hemos puesto en manos de los empleados una psicóloga clínica para atender los casos de ansiedad, angustia, etc. Incluso hemos diseñado hasta una guía de orientación psicológica, puesto a disposición de los empleados talleres online sobre bienestar físico, emocional y alimentación saludable. El confinamiento ha despertado nuevas necesidades entre nuestros empleados.
4. Cercanía. Hemos puesto en marcha decenas de iniciativas dirigidas a los empleados y sus familias y diseñado acciones muy novedosas como el Balcón de Sonezone, una sección dentro de nuestra intranet con decenas de recursos (vídeos, películas, monólogos, cuentos…) También recuerdo otra acción muy positiva donde el presidente envió a todos los empleados una carta acompañando 45 mascarillas KN95.

Priorizamos la comunicación interna para fomentar la conexión, la cercanía con nuestros empleados y sus familias, nos hemos adaptado rápidamente y hemos potenciado el engagement y el compromiso.

¿Cuál ha sido el mayor aprendizaje durante los últimos meses?

Que a pesar de las dificultades y de la distancia, nuestra capacidad para afrontar los cambios es ilimitada. Estamos convencidos de que lo que cuenta es lo que perdura y lo que perdura es lo que se adapta.

¿Han variado las prioridades en vuestra estrategia de recursos humanos?

No del todo, pues el bienestar y la salud ya estaba presente, aunque durante este tiempo hemos puesto el acento en ello. Seguimos trabajando en otros aspectos que forman parte de nuestra estrategia de recursos humanos como la motivación y el compromiso de los empleados, la formación y desarrollo de nuestros trabajadores, la promoción de la transformación digital, la comunicación, la gestión de la diversidad, el desarrollo de políticas de igualdad e inclusión o la responsabilidad social corporativa.

¿Cómo se consigue mantener los valores de empresa cuando se experimenta un crecimiento como el vuestro?

Somos una empresa familiar que ha crecido de forma sostenible y los valores de la empresa se mantienen cuando se respetan las diferencias e idiosincrasia local, además de un impregnar un liderazgo responsable.

¿Cómo se traduce a la práctica vuestro compromiso para crear un futuro y un planeta mejor?

Desde hace varios años, Sonepar ha priorizado el desarrollo sostenible, que abarca varios temas cruciales: ofrecer productos y soluciones ecoeficientes a nuestros clientes, reducir nuestro impacto ambiental y promocionar la responsabilidad social empresarial. Tenemos una visión a largo plazo, basada en crecimiento saludable y sostenible en todo el mundo.

¿Qué es lo más gratificante de tu trabajo?

Poder ayudar a las personas, escucharlas, motivarlas, hacer sentir que juntos podemos conseguir todo lo que nos proponemos.

Somos conscientes de que el principal valor de nuestra empresa es el personal y ello implica la necesidad de hacer un buen trabajo y corresponder ante tal responsabilidad. Somos los responsables de captar, formar, desarrollar, motivar y comprometer a los equipos y, por lo tanto, aportar valor a la organización. Toda esta responsabilidad la vivimos día a día de forma muy intensa y es muy gratificante.

¿Cuál es el principal reto de liderar a 1.500 personas?

Nuestro reto es seguir aportando valor positivo al negocio, principalmente en cuanto a la estrategia de la organización, aportando resultados y alineando todas las acciones o proyectos de la empresa. Tenemos muchos retos sobre la mesa. Entre otros, ser el vehículo de transformación y de gestión del cambio en la empresa.

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Y ¿por dónde empezamos? La compra de empresas necesita, en primer lugar, de una “entrevista de selección” para conocer mejor a los nuevos socios o trabajadores. Si no comparten la cultura de empresa y los valores, va a ser difícil que funcione. El segundo paso es conocer bien las funciones para redefinir roles ya que, a partir de la fusión, los nuevos compañeros tendrán que trabajar juntos en beneficio de nuevos objetivos. Por lo tanto, es más importante que nunca compartir una misma mentalidad de equipo.

¿Qué reputación tiene la empresa entre sus clientes y proveedores? Esta es una cuestión que debemos plantearnos y para responderla será necesario entrevistarse con algunos de ellos para obtener información de primera mano, así como saber si hay nóminas pendientes de pago, formación de empleados o el tipo de contratos que tienen.

Recursos Humanos en el proceso de fusión

Las personas son un punto clave en una fusión, antes, durante y después del proceso. De hecho, en algunas empresas es, precisamente, el motivo principal: hacerse con una plantilla muy competente que permita ofrecer un mejor servicio. Para ello hay que contar con todo el equipo desde el principio como participantes activos: ¿qué dificultades pueden surgir? ¿ven los beneficios que supone? Cuidar el bienestar de las nuevas incorporaciones es fundamental para que la fusión sea un éxito.

Una nueva adquisición va a cambiar todos los puestos de trabajo, las relaciones y las condiciones laborales y van a surgir problemas de duplicidades, integración, revisión de plantilla y reubicación de trabajadores, con todos sus miedos e incertidumbres asociados al cambio. Además, es muy probable que se cree una mezcla de culturas empresariales. ¿Y cómo superar todo esto? La creación de un equipo específico o designar un líder que encaje todo el proceso con decisión y sensibilidad es crucial para ello. Y para conseguirlo, esta persona se deberá poner en contacto con los trabajadores de ambas empresas. También puede ser interesante plantear medidas para enfrentarse al estrés y la resistencia al cambio, que seguro que generan y ayudan a adaptarse al cambio.

Se debe revisar hasta el más mínimo detalle: el ajuste cultural, cómo serán las oficinas tras el cambio, las normas de convivencia, los cambios en los productos o servicios de la empresa y la atención al cliente, entre otros.

¿Pero cuáles son las tareas específicas en cuanto a la gestión de personas? Estas son algunas de las más importantes:

• Diseñar los nuevos puestos de trabajo que necesita la empresa ya fusionada y definir qué perfiles van a encajar en ellos.
• Resolver conflictos laborales antiguos o resultantes del proceso de fusión.
• Cohesionar a directivos y empleados. El proceso es profundo e impactante, repleto de riesgos, y todos deben ser conscientes del esfuerzo personal que se está haciendo. Pero ¿cuál es el papel de los departamentos de Gestión de Personas? Saber generar la sensación de que están manejando el barco entre todos es esencial para la integración.
• Reajustar plantillas mediante despidos, recolocaciones y jubilaciones anticipadas, por lo que se deberá negociar convenios colectivos.
• Establecer e informar a los trabajadores de las nuevas condiciones laborales: salarios, horarios, vacaciones, medidas de conciliación… Es necesario que el cambio no afecte de forma negativa a los empleados -y en especial a aquellos que pierden privilegios de antigüedad- así que las mejoras salariales, los seguros, la formación y la flexibilidad laboral pueden ser una buena forma para mantener el talento.
• ¿Cómo armonizar la nueva cultura corporativa? Los cursos de introducción y las dinámicas humanas para que los nuevos integrantes de la empresa se conozcan son una buena estrategia.

Si se ha realizado con éxito, es importante continuar celebrando reuniones de fusión que resuelvan problemas y aseguren la alineación de los equipos. El objetivo: que todos los empleados se sientan parte de la misma compañía, por lo que también puede designarse un equipo para esta labor.

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Las numerosas referencias a las grandes empresas en artículos y estudios silencian a otro sector que tiene igual o más éxito: el de la empresa familiar. Según Forbes, esta es uno de los principales motores de la economía mundial y representa entre el 70 y el 90% de la misma. En la Unión Europea hay 17 millones de empresas familiares, en Estados Unidos representan el 80% del entramado empresarial, y en España, casi el 90% (según datos del Instituto de la Empresa Familiar). Así que este tipo de empresa tiene un potencial muy importante.

¿A qué se debe su éxito?

¿Sabías que empresas como Eurofirms, Inditex, El Corte Inglés, Gestamp y Acciona son compañías familiares? Todas estas empresas cuentan con resultados de facturación anuales muy importantes y, sin embargo, se trata de compañías familiares.

Cuando hablamos de empresa familiar, acostumbramos a pensar en plantillas reducidas pero, ¿por cuántas personas suele estar formado su equipo? La mayoría de ellas son microempresas de menos de 10 empleados. Sus estructuras flexibles e informales las hacen muy ágiles. Son además muy conscientes de la importancia de una gerencia moderna y de la adaptación constante al ritmo económico y social. Es por este motivo que muchas cuentan con modelos de gestión innovadores y estabilidad financiera.

Pero ¿cómo consiguen mantener una estabilidad que las lleva al éxito a partir de una dinámica ágil e innovadora? Sus valores tradicionales garantizan la calidad de sus productos o servicios y hacen que funcione la convivencia entre generaciones. La empresa familiar se siente orgullosa de lo que ofrece desde hace tantas generaciones y vela porque siga siendo igual de bueno mientras inevitablemente cambia con los años.

Otra de las ventajas de este tipo de empresa es que la mayoría de trabajadores se siente muy identificado con la compañía que, en general, es gestionada por la misma familia, y debe por tanto dar ejemplo. Y ¿qué implica esto? Que una de sus prioridades sea mantener el control familiar, por lo que, frente a las grandes exigencias de inversión y formación tecnológica, este tipo de empresas busca alianzas en el sector y una incorporación selectiva de los miembros de la familia, que acceden a la compañía por vocación, no por obligación.

Hasta ahora hemos repasado sus fortalezas pero, ¿cuáles son sus puntos débiles? Precisamente, esa estrecha relación familia-empresa puede llevar a la falta de profesionalización, disputas o miedo al cambio. En ocasiones también se puede dar una falta de una normativa clara sobre la incorporación de la familia política. Es por ello que suelen contar en el consejo con profesionales independientes, ajenos a la familia, que ofrecen una visión objetiva de la estrategia empresarial.

Su trabajo constante requiere, además, un gran esfuerzo para diversificarse o expandirse internacionalmente.

Lecciones que aprender de la empresa familiar

• El relevo generacional suele mantener vivo el espíritu emprendedor. ¿Cómo motivar a los empleados para avanzar siguiendo el mismo rumbo? Que sientan que su esfuerzo aporta a su generación y a las siguientes es síntoma de un alto compromiso, ¿no crees? Y una plantilla comprometida es capaz de conseguir cualquier cosa.
• Trabajan con pocos gastos y menos lujos. Su apuesta se suele concentrar en el crecimiento orgánico y no en las adquisiciones.
• La búsqueda de la excelencia suele guiar sus pasos y diferenciarlas del resto de compañías. ¿El secreto? Centrarse en la coherencia en su negocio.
• Quizás no destaquen por sus grandes cifras de ventas, pero sí por su capacidad de sobrevivir a las épocas de crisis, para las que suelen estar bien preparadas. Y ¿cómo lo consiguen? Teniendo muy presente su objetivo: traspasar el negocio a la siguiente generación y tomando decisiones en base a ello.
• Muchas de ellas son muy buenas en escuchar las aspiraciones de las nuevas generaciones para atraerlos y que renueven la empresa con nuevas ideas. ¿No es esto tan importante para todo en la vida? La innovación es la clave para mantener vivo el negocio.

La constancia, el trabajo duro y la adaptación al cambio de las nuevas generaciones son algunas de las claves de este tipo de empresa y lo que las ha convertido en uno de los principales motores de la economía mundial. ¿Y tú? ¿En tu empresa estáis aplicando ya todas estas estrategias que llevan al éxito empresarial?

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En tiempos creativos y de innovación como los actuales han aparecido nuevas metodologías de organización que favorecen la generación de ideas y soluciones. Hoy es usual acudir a eventos en que el conocimiento surge en tiempo real de la interacción de los asistentes. Mediante notas de papel de colores, se agrupan temas e ideas, se las explora, se mezclan propuestas y se obtienen conclusiones interesantes. Pero lo más interesante es… ¡la mezcla!

¿Por qué en una empresa solo ha de tomar decisiones la dirección? ¿Quién ha dicho que este es el mejor método? La empresa que no renueva su estructura organizacional está perdiendo el potencial de los nuevos métodos agiles para crear equipos autogestionados. La diversidad y la inteligencia colectiva están demostrando ser grandes factores de éxito en cualquier organización.

Cambios para ser rápidos

La metodología agile es la respuesta a la rapidez que exige el mercado a la empresa. Permite construir productos o servicios básicos e irlos desarrollando a medida que nacen nuevas ideas o se recibe feedback de los usuarios. ¿Está preparada la empresa para que sean éstos quienes le digan cómo tiene que diseñar sus productos o servicios?

De entre estas metodologías, la Scrum se caracteriza por proponer un cambio en las responsabilidades. Se crean equipos, con objetivos y límites de autogestión y se cambia el paradigma organizacional.  ¿Está preparada tu plantilla para formar parte de un equipo así? Va a necesitar formación, pero especialmente “permiso para crear”.

Cambiar a una metodología agile exige respeto por sus valores: la cooperación, el feedback continuo, el debate constructivo… ¿Qué aporta a cambio? Equipos productivos y motivados, conectados con los clientes y con el mercado.

Cómo funciona Scrum

El método Scrum es básicamente una serie de buenas prácticas para conseguir resultados en equipo. Está precisamente inspirado en los aciertos de los equipos altamente productivos. Pero ¿qué proceso utiliza para obtener un buen resultado? Se enfoca en desarrollar un producto o servicio por fases, de forma que pueda dar resultados rápidos en función de un primer objetivo. A medida que se definen nuevos requerimientos, se reflexiona sobre lo conseguido o se dispone de más información para avanzar y se accede a un segundo objetivo que complementa el anterior.

¿Cuáles son sus principales ventajas? Es un método excelente para innovar, satisfacer requerimientos de los clientes, adelantarse a la competencia, detectar ineficiencias… Trabaja con ciclos temporales cortos a partir de un eje estratégico: la valoración de los beneficios que aporta cada uno respecto a su coste.

¿Y cómo se definen las tareas? Scrum se centra en un tablero o pizarra en el que poner al día al equipo de todo aquello que se va realizando en conjunto, se debate si está se está avanzando correctamente y se adapta lo que sea necesario, según objetivos. Si el equipo no puede resolver por sí solo algún aspecto, el facilitador o Scrum Master se ocupa de ello. También es su función la de proteger al equipo frente a ocasionales intromisiones de otros miembros de la empresa.

El método, además, una vez finalizado un proyecto, incluye también una última fase de retrospectiva, en la que el equipo analiza su forma de trabajar y en lo que puede mejorar en futuros proyectos. ¿Serías capaz de adaptar esta metodología a tu día a día?

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Las políticas de flexibilidad y conciliación son uno de los pilares de esta compañía, que en 2014 recibió el premio Madrid Empresa Flexible. Actualmente está involucrada de lleno en un proceso de transformación digital para afrontar los cambios de paradigma del entretenimiento y de la televisión.

AMC recibió el premio Madrid Empresa Flexible en 2014. ¿Cuáles las ventajas que ofrecéis a vuestro equipo en cuanto a flexibilidad y conciliación?

La flexibilidad es uno de los pilares fundamentales en los que se apoya AMC Networks, entendiéndola como un compromiso entre las partes, basado en la confianza y en la involucración de los trabajadores con los valores y objetivos de la empresa. Existe un alto compromiso de nuestros empleados, ofreciendo cada uno lo mejor de sí mismo para situar a AMC en lo más alto del negocio de la televisión de pago.

Las medidas van desde un horario flexible tanto en la entrada como en la salida y una jornada intensiva en verano hasta el disfrute de la tarde de los viernes y las vísperas de festivos en algunos de nuestros centros. Pero igualmente y de manera más informal, al ser una compañía mayoritariamente compuesta por gente joven con niños pequeños, estamos muy atentos a este colectivo y somos muy flexibles en cuanto al cuidado de los niños: los padres no se pierden una función escolar o asisten al médico con sus pequeños de una forma totalmente natural dentro del cumplimento de sus funciones. Está dentro de nuestro ADN el trabajar de acuerdo con nuestros objetivos por lo que no se potencia el presentismo, pero siempre nos basamos en la responsabilidad y en el alto compromiso de nuestros colaboradores.

La conciliación de la vida laboral y personal es crucial para el bienestar de las personas. ¿Crees que ofrecer este tipo de ventajas permite a las empresas obtener mejores resultados?

No tengo ninguna duda. Soy una convencida de la necesidad de tener colaboradores felices y comprometidos con las empresas para que prosperen y sean exitosas. El verdadero diferencial de las compañías son las personas que las componen. Es como cualquier deporte de equipo: solo destacan aquellos que verdaderamente sienten sus colores, se sienten como en casa y luchan por el objetivo común porque lo sienten como suyo. Y para que la gente pueda sentirse feliz necesita desarrollarse y poder conciliar su vida personal con la profesional. Estos dos ámbitos son un todo. Nadie es mitad profesional, mitad madre, padre, hijo o amigo, por lo que la oportunidad de poder cuidar todos esos “yo” te hace sentir si no feliz, al menos contento contigo mismo, con la vida que llevas y con el trabajo que desarrollas.

AMC Networks es una empresa internacional, por lo que disponéis de una estrategia global corporativa. ¿Cómo conseguís alinear esta estrategia a nivel local?

La cultura en la que nos basamos es la misma: los mismos hitos y objetivos. Así se contempla en nuestra misión: “En AMC Networks respetamos y valoramos a todo el mundo, como empleados y como individuos, independientemente de su puesto, su nivel de experiencia, su departamento o el país en el que trabajen. Sabemos que, para atraer y retener a la mejor plantilla, tenemos que ofrecer un lugar de trabajo atractivo y deseable, con importantes beneficios sociales y retribuciones competitivas.

Sabemos que para ser competitivos y prosperar, necesitamos una organización que sea diversa en todos los sentidos. Creemos que la inclusión de personas con diferentes trayectorias o nacionalidades, con experiencias o puntos de vista distintos, dinamiza nuestra cultura y nos permite entender mejor y acercarnos con mayor perspicacia y autenticidad a una audiencia más variada”.

Así que nuestros pilares son los mismos y se aplican tanto a nivel local como corporativo. Actualmente estamos involucrados en un proceso de transformación digital porque también sabemos que, para crecer, necesitamos personas creativas e innovadoras, que se cuestionen el status quo, así como necesitamos poder tomar decisiones de forma ágil, basada en datos y orientada a nuestros clientes, por lo que necesitamos un equipo formado por personas con diferentes aptitudes, experiencias y estimulando la innovación desde todas las áreas. Para nosotros es necesario desarrollar activamente el talento y respetar el debate abierto, la diversidad de opiniones y el espíritu creativo, lo que siempre nos ha hecho destacar como excelentes “contadores de historias”.

El verano pasado, AMC Networks quedó como finalista en el Premio Salud y Empresa de RRHH Digital. ¿Qué iniciativas realizáis para fomentar un estilo de vida saludable entre las personas de vuestro equipo?

El bienestar no solo físico sino también emocional es muy importante para AMC Networks. Hemos desarrollado un programa de Empresa Saludable que ya va por su tercera edición, en el que se han llevado a cabo campañas fomentando la práctica del deporte a través de charlas, entrenamientos en grupo impartidos por un Personal Trainer o incluso hemos contado semanalmente con un fisioterapeuta en las oficinas. También se han llevado a cabo campañas sobre nutrición y hemos contratado un córner con una empresa de alimentación para proveer a nuestros colaboradores de un catering diario de comida casera. Se han impartido charlas con profesionales de reconocido prestigio como el Dr. Estivill, relativo a la necesidad de disfrutar de un sueño reparador o el Chef Iñigo Urrechu sobre deporte y nutrición.

Pero además de atender a nuestro lado más físico, también se han realizado campañas o actividades de fomento y mejora del bienestar emocional como son los patrocinios de actividades culturales, charlas sobre gestión del estrés o para ayudar a sobrellevar la depresión postvacacional y talleres de mindfulness entre otras muchas actividades.

Por último y también como parte de este programa, desde el convencimiento de nuestra posición privilegiada y de la necesidad de devolver a la sociedad parte de lo que recibimos de ella, también organizamos actividades de Responsabilidad Social Corporativa como son nuestros desayunos solidarios o la guerra que este año le hemos declarado a los plásticos.

Son muchas las actividades que estamos desarrollando y el tiempo invertido, pero nada comparado con las alegrías que estos programas nos aportan, la involucración de los colaboradores en cada una de las actividades planificadas y el impacto tan positivo que tienen en cada uno de nosotros.

¿Qué importancia tiene para vosotros la comunicación interna dentro de la estrategia de RR.HH.? ¿Crees que las empresas la deberían de tener más en cuenta?

Es vital, porque si no explicas bien todo lo que haces y por qué lo haces, es como si no lo hicieras. Las empresas cada vez son más conscientes de la necesidad de informar a sus equipos de cuáles son sus objetivos, qué está haciendo para llevarlos a cabo y lo que hace para cuidar de las personas que, a su vez, llevarán a cabo esos objetivos. Es muy importante que todos se sientan parte de ello y esto solo es posible si existe comunicación y es fluida, transparente y honesta, sin conversaciones de pasillo que se quedan en la crítica porque sí. Es necesario que la comunicación sea fluida para avanzar y mejorar unos procesos o repensar otros. El departamento de RR.HH., como el de Marketing, necesita explicarle al consumidor o en nuestro caso a nuestro colaborador, cuál es la oferta de valor que le ofrecemos. Eso determina por qué le ofrece su talento a esta empresa y no a otra. Es una razón fundamental para entender por qué tienes a un trabajador comprometido o, al contrario, por qué una persona termina desligándose de la empresa.

La formación y el desarrollo profesional es clave para el bienestar de los empleados. ¿Cómo definís el desarrollo de carrera de las personas que forman parte de vuestro equipo?

Hemos desarrollado planes de formación cada vez más amplios tanto desde el punto de vista de la participación como del número de acciones impartidas. En el último plan 2017/2018 ha habido una participación del 91,56% de los trabajadores con 1.520 horas de formación impartidas en más de 40 acciones formativas. Adicionalmente la empresa colabora en la formación de los empleados también a través de ayudas cuando los objetivos individuales no se pueden compaginar con el plan de formación corporativo. Este plan de formación cuenta con importantes colaboradores como profesionales de reconocido prestigio y escuelas de negocios: hemos organizado Másteres y cursos superiores dentro de las oficinas y fomentamos nuestro propio talento interno como principal fuente de formación. Se trata de un proyecto muy interesante y muy reconocido y apreciado entre nuestros colaboradores.

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La globalización y la responsabilidad digital, entre otros aspectos, complican cada vez más el entorno legal de una empresa. Surgen constantemente nuevas legislaciones nacionales o europeas sobre protección financiera, responsabilidad penal, transparencia, tratamiento de datos… La empresa necesita un profesional que esté al día de todas las obligaciones normativas y riesgos en que puede incurrir, pero que sepa avanzarse también a las demandas sociales y a los retos éticos del futuro.

Además de lo estrictamente legal, un Compliance Officer se responsabiliza también de detectar y prevenir malas prácticas en la empresa y de fomentar una cultura corporativa ética. Defiende tanto a ésta como a los clientes y proveedores de los errores que la empresa pudiera cometer.

Esta figura profesional está ya tan extendida que existe la Asociación Española de Compliance, para profesionalizar y regular esta nueva figura profesional.

Una profesión de perfil ético

El hecho de que este profesional vele por los intereses tanto de la empresa como de su ámbito relacional, y que sea transversal a todos los departamentos, exige de él un alto compromiso ético. Tiene que actuar “como un juez”, conocer el panorama general y futuro y ejercer un buen liderazgo. El Compliance Officer ha de ser capaz de ver y analizar a fondo un comportamiento de la empresa, comunicar convenientemente sus conclusiones e imponer un cambio, incluso entre directivos.

Esta nueva figura debe conocer a fondo la empresa y el sector para el que trabaja, supervisando regularmente procesos internos. Ser un experto en regulaciones y normativas y contar con una buena red de especialistas, que le puedan asesorar a él y a la empresa sobre cuestiones concretas y ayudarle a identificar riesgos. El cumplimiento legal y, en cierta medida, la reputación de la empresa, están a su cargo.

El compromiso social de la empresa

Una empresa incorpora un Compliance Officer para sincronizar con las normativas y demandas sociales, y para estar preparada para los retos del futuro. No solo es una forma de protegerse, sino una declaración de intenciones hacia un mayor compromiso ético. La empresa quiere realmente entender y aplicar las nuevas normativas, velar por los intereses propios, pero también de sus clientes y de la sociedad en general y anticiparse a los que están por llegar. Es una profesión técnica complementaria a la de responsabilidad social corporativa.

La ética empresarial da cada vez más valor a la reputación de una corporación, como valor del nivel de confianza y transparencia alcanzado con sus clientes y con la comunidad. Este compromiso debe quedar reflejado en el código ético, en el que se reflejan los principios y valores de la empresa. Sus directrices obligatorias y deseables van más allá de lo que la empresa está obligada a hacer, sino de lo que se compromete a hacer tanto en su trato con sus trabajadores como con la sociedad. Es el reflejo de cómo espera la dirección que se comporte el ente en conjunto y todos sus miembros. El código ético define la función de la empresa en la sociedad, su filosofía y sus formas de actuación, el procedimiento para resolver un conflicto y cómo proteger el capital humano frente a posibles injusticias.

Según ASCOM, la Asociación Española de Compliance, esta figura “es una parte esencial de la cultura que deben adoptar todas las organizaciones como parte de un compromiso ético y responsable y como una forma de generar un valor seguro para sus propios grupos de interés, como clientes, accionistas, empleados y otros”.

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Cómo hacer que te pasen cosas buenas, de Marian Rojas

¿Cómo podemos ser plenamente felices? Marian Rojas nos ofrece en este libro una serie de consejos, bajo el punto de vista científico, psicológico y humano, para fijarnos metas y objetivos, poner en marcha la inteligencia emocional y evitar el exceso de autocrítica. Unos consejos que no solo nos sirven para la vida profesional, sino que podemos aplicar en todos los ámbitos de nuestra vida.

Diario de un millennial, de David Tomás

Mateo es un joven millennial que ha conseguido un empleo como responsable de la edición digital de un periódico económico. Aunque el protagonista de esta historia comienza su nueva andadura profesional muy motivado, pronto será consciente de la dificultad para cambiar ciertas dinámicas en la empresa. Con esta novela, David Tomás hace un retrato de la brecha generacional en las empresas.

Be water, my friend, de Toni de la Torre

El famoso actor de artes marciales Bruce Lee contaba con una vertiente filosófica, a través de la cual conseguía hacer más pequeños los problemas de aquellas personas con las que hablaba. En este libro, Toni de la Torre hace un repaso a la filosofía del actor que se puede aplicar en todos los ámbitos de la vida.

El hombre en busca de sentido, de Viktor E. Frankl

Escrito por el psiquiatra Viktor E. Frankl, el autor comparte sus vivencias en el campo de concentración en el que estuvo prisionero durante años. El escritor, que como psiquiatra siempre pregunta a sus pacientes cuál es la razón por la que no se suicidan con el objetivo de ayudarles a identificar aquello que da sentido a sus vidas, nos descubre la capacidad de superar las dificultades.

Fuera de Serie, de Malcolm Gladwell

¿Qué tienen en común los grandes triunfadores? Malcolm Gladwell comparte en este libro las historias de personas exitosas como Bill Gates, The Beatles y grandes jugadores de fútbol. La intención del autor es hacernos reflexionar sobre nuestra concepción del éxito: en lugar de prestar tanta atención al aspecto de las personas que triunfan, deberíamos fijarnos en sus valores, su cultura y su situación familiar, lo que los ha llevado a conseguir el éxito.

Dulce Crisis, de Ximo Salas

El autor de esta novela narra la historia de una directora de Recursos Humanos que, al ser despedida, busca trabajo. Este será el inicio de una época de cambios en su vida. Lo que al principio supone una fuerte crisis para la protagonista se convierte en una oportunidad para crecer y superarse profesional y personalmente.

La nueva fórmula del trabajo, de Laszlo Bock

Laszlo Bock es el vicepresidente de gestión de personas de Google y en este libro comparte la fórmula de trabajo de esta empresa, que se ha convertido en una fuente de inspiración para muchos departamentos de Recursos Humanos. El autor comparte la filosofía de la compañía, basada en el bienestar de los trabajadores, lo que ayuda a conseguir los mejores resultados a la empresa.

La habitación, de Jonas Karlsson

Björn, el protagonista de esta historia, está empeñado en demostrar su valía en su nuevo puesto de trabajo. Algo engreído y meticuloso, apenas se relaciona con sus compañeros para concentrarse al máximo en el trabajo. Un día descubre una habitación en la oficina que nadie parece tener en cuenta y es a partir de entonces que esta misteriosa estancia ejerce una curiosa atracción sobre él.

Morder la manzana, de Leticia Dolera

La actriz Leticia Dolera comparte en este libro la historia de mujeres que cambiaron el rumbo y marcaron el camino. Ejemplos de inspiración para las más jóvenes, esta es una historia que busca conseguir una sociedad más justa en la que el papel de las mujeres resulta esencial.

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En vuestra página web aseguráis que trabajáis día tras día para ofrecer el empleo ideal a las personas, ¿cómo se consigue esto y cuáles son aquellos beneficios que más atraen a los candidatos?

A través de nuestra plataforma, preguntamos a los candidatos cuáles son sus intereses, qué disponibilidad horaria tienen, cuál es el lugar donde prefieren trabajar… En función de sus preferencias vemos qué candidatos se ajustan a las vacantes que surgen, contactamos con ellos, les citamos a una entrevista final personal y les explicamos en qué consiste el puesto y las líneas de desarrollo de la empresa. Cada vacante tiene una circunstancia, pero si una persona se ajusta a nuestros valores siempre tiene la posibilidad de entrar en la compañía.

En cuanto a los beneficios, lo que más les suele atraer es el entorno multinacional, los procesos establecidos con los que contamos y la cultura de empresa. Invertimos mucho en la formación de los mandos intermedios, aquellas personas que entran en contacto con nuestro equipo de base que al final es el que está en contacto con nuestro cliente, para que sepan cómo comunicarse con ellos y cómo liderarles. De hecho, muchas personas que han trabajado con nosotros, si por alguna circunstancia se han ido, han reclamado volver en cuanto hubiera una vacante.

Autogrill cuenta con unos valores muy definidos que dejan claro el perfil que encaja en vuestro equipo. Buscáis personas apasionadas, abiertas, proactivas, confiables y prácticas. ¿Cómo detectáis estas cualidades en el proceso de selección?

La plataforma de reclutamiento que tenemos para puntos de venta, que es donde se encuentra la mayoría de contrataciones, dispone de una prueba en un entorno gamificado que nos permite saber cuál es el ajuste a nuestros valores. También contamos con un test de atención al cliente, basado en nuestras competencias. Las dos pruebas son muy breves y contienen imágenes, lo que supone una experiencia agradable y no da la sensación de estar haciendo una prueba. Sin embargo, nos permite conocer en qué nivel de ajuste está cada una de las personas a nuestros valores. Y la que más se acerca a ellos es la que contratamos. En función de esos resultados, nos apoyamos en las fortalezas del candidato/a en su incorporación a la compañía y ajustamos aquellas que no están a un nivel correcto.

En vuestra empresa os centráis de manera particular en los empleados, lo que aporta valor a las personas y a la compañía. Con una plantilla de 1.000 trabajadores en España, ¿cómo conseguís centraros de manera particular en cada persona?

Disponemos de un portal del empleado, de manera que las comunicaciones con objetivos profesionales se pueden dirigir al correo individual de cada persona. En cada punto de venta también contamos con grupos de Whatsapp que utilizamos para comunicar proyectos nuevos e iniciativas al servicio de cada una de las personas por si quieren adherirse o apoyarlas y para dar a conocer todo lo que hacemos. Nos apoyamos mucho en la tecnología ya que nos permite comunicar a todo el mundo y nos aporta una mayor rapidez que haciéndolo a través de reuniones.

Por otra parte, contamos con una plataforma donde los empleados comparten lo que les ocurre, lo que no les parece correcto y donde destacan la labor de los compañeros. A través de esta plataforma se inicia una comunicación directa con ellos. Lo que intentamos es utilizar la tecnología para acercarnos hasta la última persona de nuestro equipo. Nuestra plantilla está formada por 1.000 personas, y sí que tenemos más reuniones con el equipo de mandos intermedios, pero a través de las herramientas digitales podemos acercarnos a todas las personas de una manera rápida, porque si no las iniciativas no llegan a todo el equipo.

En esta plataforma algunos compañeros pueden destacar el trabajo de otros. ¿Cómo lo realizan?

Lo hacemos a través de una web que se llama Open Line y se puede utilizar para premiar a un compañero porque está haciendo algo bien o para denunciar algo que se considera que no se hace de forma correcta. Esta es una de las plataformas que tenemos para reconocer la labor bien hecha y también estamos trabajando con GuudJob, una aplicación que no solo permite a los clientes destacar que una persona de nuestro equipo lo está haciendo bien en cuanto a la atención al cliente, sino que también la utilizamos para el reconocimiento interno. A final de año, sacamos un baremo de las personas que más han sido valoradas por los compañeros y en la convención nacional les damos un reconocimiento.

En 2014 lanzasteis el programa Academy, un proyecto de formación internacional para desarrollar las capacidades de los empleados, con cursos a medida para cada persona. ¿Cómo gestionáis esta plataforma y qué valoración realizáis?

Esta es una plataforma a nivel internacional para el equipo de central con cursos por competencias, en inglés y online. También hay una pequeña parte de cursos de asistencia presencial cuando se detecta una necesidad en la evaluación del desempeño. Luego hay una parte específica de cada país. En España tenemos diseñado un itinerario formativo por cada uno de los puestos de trabajo. Cuando entra una persona, se introducen los datos en el sistema de recursos humanos y automáticamente se crea un usuario para esta plataforma. Y para aquellas personas que son eventuales tenemos una plataforma temporal, donde pueden realizar todos los cursos que son obligatorios por pertenencia al sector de la hostelería, además del curso de Acogida.

La dispersión geográfica que tenemos nos permite hacer más universal la formación. Sin una plataforma como esta sería inviable la formación en todos los puntos de venta. Por otro lado, universalizamos y damos acceso a todas las personas a realizar un curso que pensaban que pudieran necesitar y autonomía para que lo puedan hacer mejor y donde deseen realizarlo.

¿Cómo detectáis el talento de cada empleado para poder desarrollarlo?

Nos basamos en dos herramientas principales. Una sería la evaluación de desempeño anual, que también la realizamos utilizando herramientas digitales para recoger la información de áreas de fortaleza, áreas de mejora, etc. Son un apoyo para luego la entrevista que realizamos y nos permiten tener una información automatizada de cuáles son las áreas de desarrollo y de fortaleza de cada persona. También disponemos de herramientas de assessment digital con las que evaluamos el potencial de las personas y lo contrastamos con las vacantes que tenemos en puestos de mando. En función del gap que pueda realizar, se diseña un plan de formación y crecimiento individualizado.

El assessment digital que tenemos para detectar el talento y las personas que pueden promocionar para puestos de mayor responsabilidad consiste en un juego. Se trata de un videojuego, en un entorno gamificado, que está validado científicamente por universidades de prestigio. Los candidatos/as nos dicen que no se sienten evaluados y se lo pasan muy bien realizando el assessment.

¿Crees que este tipo de evaluación en la que se utilizan juegos implica una mayor efectividad?

Sí, de hecho, también lo hemos utilizado en el aprendizaje de temas complicados de memorizar como los significados de los valores o atención al cliente. Se trata de un entorno gamificado de juegos y de competición. Nuestros equipos aprenden de una manera divertida y no sienten presión. Son mucho más activos, aprenden más rápido y, además, creamos equipos multidisciplinares de central y de puntos de venta, lo que nos permite instaurar un espíritu de equipo.

Hace un tiempo grabasteis con parte del equipo una canción corporativa llamada “Sabor, Pasión”, que destaca el compromiso y el vínculo de la empresa con los clientes. ¿Cómo surgió la iniciativa, del equipo o de “dirección”? ¿Cómo fue la experiencia y qué acogida tuvo por parte del equipo?

La grabamos hace dos años en una convención, un evento donde contamos con personas de todos los puestos de trabajo de la compañía. Esta iniciativa iba mucho en la línea de continuidad de nuestros valores, de identificación con la compañía y lo vimos como una oportunidad. Además de pasárnoslo muy bien, descubrimos cantantes y talento dentro de la compañía. Después se han realizado iniciativas de equipo en las que se ha contado con la canción porque transmite los valores y la esencia de lo que queremos comunicar en nuestros puntos de venta.

Tuvo muy buena acogida por parte del equipo y en nuestros centros de trabajo tenemos inculcada la letra. Más tarde hicimos un concurso entre los puntos de venta para ver quién se sabía mejor la letra. Los equipos se divirtieron mucho y creamos un reto diferente.

También contáis con la Oficina de la Imaginación, desde donde realizáis actividades para que el equipo se conozca mejor y aumentar la felicidad en el trabajo. ¿Cuáles son los resultados de este tipo de iniciativas?

Este es ya el cuarto año y a través del espíritu de la Oficina de la Imaginación realizamos eventos que surgen de cada una de las personas y buscan crear entornos de diversión como la celebración de cumpleaños o incluso que una persona haya decidido dejar la compañía porque ha encontrado un nuevo proyecto. También hacemos otras celebraciones como, por ejemplo, cuando llega un regalo a las oficinas se convoca una reunión extraordinaria para disfrutarlo todos juntos en el coffe room; en el día de la salud a lo mejor el departamento de Prevención o Recursos Humanos invita a una manzana a todos los compañeros; celebramos las salidas de puentes o en Semana Santa, invitamos a torrijas y compartimos unos 15 o 20 minutos todos juntos, celebrando una ocasión especial.

¿Y cómo medís la “felicidad” en el puesto de trabajo?

Siempre hemos tenido la filosofía de que, para ofrecer una buena experiencia a nuestros clientes, tenemos que proporcionar felicidad a nuestros equipos que, en definitiva, son nuestros embajadores. De la mano de Great Place To Work, realizamos un proyecto que consistía en analizar la experiencia diaria de nuestros empleados en los momentos en los que estaban en contacto con nuestros clientes. Lo llevamos a cabo en dos puntos de venta piloto y surgieron una serie de elementos que en la vida diaria de nuestros trabajadores les permitía atender mejor a los clientes porque ellos se sentían mejor, más seguros y felices. Y este año en el cuestionario de Great Place To Work incluimos las preguntas relacionadas con los momentos que ellos consideraban importantes, como puede ser la entrada a la compañía, el briefing diario, que su gerente de punto de venta le reconozca el trabajo bien hecho o que cuando haya una necesidad familiar pueda ajustan los turnos. Esta encuesta la realizó toda la compañía y tenemos los resultados de cada uno de los puntos de venta y de la Sede, lo que nos permite saber qué áreas debemos mejorar para proporcionar una mejor experiencia a cada uno de nuestros equipos y conseguir mayor felicidad.

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