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Em que estado se encontram as empresas espanholas em relação a esta transformação digital? É uma das suas prioridades? Estão a adaptar-se à mudança e a modificar os seus modelos de negócio?

Em traços muito gerais e tendo em conta que não se pode generalizar, creio que, para uma percentagem importante das pequenas e médias empresas, é uma preocupação e figura nas suas prioridades, enquanto as grandes empresas já o têm presente. É que um pequeno comerciante, com estabelecimento na rua, confrontado a alguém que faz e-commerce com um produto igual ao dele, vê como é afetado.

Poderíamos dizer que, nos últimos cinco anos, o tema digital entrou nas agendas da direção e é-lhes incumbida como uma das suas capacidades. Em geral, as PME querem uma resposta a curto prazo porque dela depende a sobrevivência do seu negócio, enquanto as grandes empresas pensam nisso mais a médio ou a longo prazo.

Que papel desempenha a Direção nestes processos de transformação digital?

Num processo de transformação digital, aquilo que se faz é modificar o modo como uma organização aborda o seu presente e o seu futuro, de maneira que precisa de ser impulsionado da Direção para baixo. Acreditar nisso é a chave do sucesso, porque assim, não é difícil que as pessoas mudem o seu quotidiano nem a sua forma de trabalhar.

É aconselhável que esta digitalização comece primeiro por alguns departamentos e se estenda ao resto da empresa? Ou é melhor que, desde o início, se implemente em toda a empresa? Existe algum modelo ou alguns passos iniciais a seguir?

Diria que não existe um padrão a seguir, uma vez que cada empresa é um mundo. O que é preciso ter em conta é que tudo o que é de índole digital provoca dois movimentos: de cima para baixo e transversal. Hoje em dia, o que é digital não tem um departamento, ou então poucas são as empresas que o criaram, e também não está provado que isso faça a empresa ser mais digital. Uma boa maneira de abordar isso é procurar pessoas internas que acreditem neste assunto, por serem digitais de série ou por serem muito fãs da marca, que possam ajudar a mobilizar todo este processo internamente.

Seria conveniente criar novas estruturas na organização?

Não sou muito partidário de criar novas estruturas na organização, creio que idealmente deva ser normalizado este elemento digital e incorporado nas estruturas já existentes da empresa. Evidentemente, consoante quem o adotar, acontecerão umas coisas ou outras. Se for assumido pelo Departamento de Desenvolvimento de Negócio, Marketing ou Comunicação, esta mudança de negócio será seguramente mais marcada pela relação da marca com os seus mercados. Se o entregar aos Recursos Humanos ou Inovação, terá garantidamente um olhar mais interno. Como sempre, depende da cultura da própria organização.

Considera-se a equipa humana como um dos fatores críticos quando se trata de trabalhar a transformação digital dentro das organizações: resistência à mudança. Acredita que é assim? Que papel desempenha neste processo de formação?

Quando se aborda o assunto da formação, descobre-se um território com muita instabilidade e que, além disso, gera muita incompreensão nas organizações. Estamos acostumados a que, normalmente, seja o departamento de Recursos Humanos quem se encarrega da formação, mas, neste caso, falamos de capacitação e isto é uma coisa distinta. Ou seja, estamos a capacitar as pessoas para o uso do digital para que abordem os desafios da organização.

Que desafio se coloca em relação à formação e capacitação?

Se apenas abordamos este aspeto do ponto de vista da capacidade e, por exemplo, a nossa empresa vender o produto A se quiser agora passar a vendê-lo pela Internet, poderia despedir a pessoa que sabe como vender o produto A e contratar a alguém que saiba como vender pela Internet. Estaria provavelmente a adquirir a capacidade digital, mas estaria a perder a do conhecimento do produto. Parece-me muito mais interessante capacitar a pessoa que sabe acerca do produto A, no uso das ferramentas digitais, entre outros motivos, porque a pessoa que for recrutada daqui a 10 anos terá essas capacidades de série.

Não se trata de formar em ferramentas, mas sim de capacitar as pessoas no uso destas ferramentas para desenvolver a atividade de negócio. Aplicado ao exemplo da burótica: não faria frequentar um curso de Excel, ensinaria como o trabalho desenvolvido no dia-a-dia poderia ser feito usando o Excel.

Que papel desempenham os departamentos de Recursos Humanos?

Os departamentos de Recursos Humanos têm indicadores mais vinculados ao número de cursos frequentados ou trabalhadores formados do que indicadores de negócio, como poderia ser, por exemplo, quantos novos clientes foram captados por meio de ferramentas digitais. Daí que muitas organizações tenham optado por passar a capacitação digital para outras áreas como as do desenvolvimento de negócio, marketing ou até comunicação.

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Transformação digital. São as duas palavras que estão agora na boca de toda a gente. Em que consiste e a que se deve o seu auge?

Durante muito tempo, “tudo o que é digital” foi um conceito do qual se falou muito, mas que dentro das organizações sempre esteve afastado da tomada de decisões. No início, era um assunto vinculado à tecnologia – uma Web, uma aplicação…-, mais tarde, apareceram as redes sociais e passou a estar sob a alçada dos departamentos de marketing. Hoje em dia, quando se fala de transformação digital, refere-se já uma preocupação da direção, o management. É que, no final de contas, a transformação digital não deixa de ser uma mudança da abordagem da empresa em relação aos seus mercados. Isso afeta três grandes âmbitos da empresa: a visão – Como adaptá-la? -, a atividade ou o próprio negócio – Como é que o meu negócio será afetado por tudo o que é de índole digital? Como mudam os processos, os meus pontos de contacto com os meus clientes? Como é que os produtos podem evoluir para serviços? – e a cultura da organização.

 De que maneira os processos de transformação digital redefinem ou alteram a estratégia e o modelo de negócio de uma empresa?

A mudança fundamental advém do uso que o consumidor faz da tecnologia para consumir produtos e relacionar-se com as marcas. De facto, a nível setorial, todos não foram afetados da mesma maneira. Em setores como o turismo ou a banca, onde tudo o que se prende com o digital transforma a sua proposta de valor, a mudança modificou de maneira muito clara o relacionamento entre consumidor e empresas. A banca transforma-se porque o que é digital afeta a sua maneira de se relacionar numa área de atividade onde a confiança é a base. No caso do turismo, o que é digital afeta a reputação que têm os destinos, os hotéis, os restaurantes…

Poderíamos dizer que o que é digital é como uma grande mancha de azeite que se vai estendendo e impregnando num negócio e a maneira como este negócio se relaciona com o meio. Esta transformação digital pode afetar dois aspetos básicos da organização: o modo de se relacionar e a proposta de valor. Pode afetar ambos ou apenas um. Aquele que seguramente é afetado é o primeiro, porque o utilizador consome de forma distinta à de anteriormente, mas não por dispor agora desta tecnologia, mas sim pela oportunidade de fazer coisas diferentes.

Como afeta a reputação? E a proposta de valor?

A reputação sempre foi um fator de venda ou de compra, agora dispõe-se da possibilidade de aceder à mesma de forma mais rápida sem precisar de conhecer, por exemplo, alguém que tenha estado nesse destino ou nesse hotel. Relativamente à proposta de valor, pode mudar no caso de um banco ou do turismo, ao passo que, talvez, no caso de uma sapataria, esta não mude. Continuará a vender calçado, mas pode, efetivamente, mudar a forma como se relaciona com o mercado.

Existem diferenças entre a importância, a perspetiva ou a maneira de abordar a digitalização entre as grandes empresas e as PME?

Para as PME, a digitalização é uma enorme oportunidade porque permite competir em campeonatos que até então não eram os seus. A digitalização não tem a ver com tecnologia; digitalização é entender como os nossos processos estão a ser afetados porque o nosso consumidor ou as formas de pagamento mudam e aproveitar as capacidades digitais que podemos usar. A segunda grande mudança é entender os objetivos de negócio e como defendê-los.

Qual é a diferença entre uma PME, por exemplo, uma loja de roupa, e uma grande empresa de moda que tem lojas espalhadas por todo o mundo? A primeira conhece perfeitamente os seus clientes, enquanto que, numa empresa com cinco mil pontos de venda, os funcionários dificilmente conhecerão os clientes, e mesmo que essa relação fosse pessoal, não acrescentaria valor à relação global da marca com esses clientes. Em contrapartida, no caso de uma loja de roupa que, para dar um exemplo, dispõe de 5 pontos de venda, conhece realmente os clientes e pode efetivamente ser uma ferramenta na sua relação com eles.

Os ativos de conhecimento, digitalização, transformação no negócio, estão relacionados com big data?

Com big data ocorre um pouco a mesma coisa que com a transformação digital. Dispomos de ferramentas e de computadores capazes de processar enormes quantidades de dados para responder a uma pergunta, mas… a que pergunta? Para dispor de big data, teremos de dispor antes de uma big question. Em ambos os casos, o importante é o ponto de vista sobre o negócio e a tecnologia tem de ser interpretada deste ponto de vista de negócio.

Durante muitos anos, as empresas de telecomunicações não usaram dados de roaming e, no entanto, estes forneciam muitíssima informação sobre o que uma pessoa fazia, onde se encontrava, como se deslocava, etc. Se eu dispuser de roaming dos turistas em Barcelona, conhecendo, além disso, a sua proveniência, poderia saber por que zonas andam, em função de ser de manhã, de tarde ou de noite, onde estão hospedados, etc. Deste modo, os big data revestem-se de sentido se, por exemplo, na qualidade de cidade, quiser saber o que os Russos fazem e, assim, ajustar a oferta. Aqui é onde preciso de ter a big question.

Outro exemplo é a banca. Os TPV foram, durante muito tempo, uma ferramenta de pagamento que sempre teve um custo para o comércio, que tinha de pagar ao banco uma percentagem. Ora, este TPV pode fornecer dados como o código postal dos clientes que pagam com cartão e conhecer, assim, a zona de influência do meu negócio. Se eu tiver um restaurante, o banco terá informação relativa à concorrência, pelo que poderá avaliar o que fazer com ela e colocar à disposição novos serviços ligados a esta.

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Diversidade de motivações

A raiz dos conflitos geracionais está na diferença de valores e na desconfiança mútua. Todos os aspetos relacionados com o trabalho são vividos de forma diferente pelas diversas gerações, e temos que entender e respeitar cada uma das pessoas envolvidas, para que todos tenham o seu espaço e não lutem entre si.

Fidelidade: existe uma diferença muito grande entre lidar com uma pessoa que se sente bem e é fiel à organização, e lidar com alguém que necessita de ser seduzida diariamente para que permaneça na empresa. Os colaboradores mais antigos dão muito mais apreço ao facto de pertencerem a uma empresa que tenha uma missão e valores sólidos, uma vez que conhecem o seu trabalho, sabem qual é a sua função e sentem-se valorizados. Em contrapartida, os colaboradores mais jovens pedem muito mais a uma organização, sendo que para eles a responsabilidade social da empresa é algo importantíssimo.

Horário laboral: enquanto que alguns colaboradores consideram as 8h de trabalho o padrão normal e inevitável, nesta nova geração há quem sofra com o vício de trabalho e quem exija flexibilidade horária, de modo a obter uma maior rentabilidade e eficiência profissional (são por isso, pessoas ideais para realizar tarefas fora do horário normal de trabalho ou até mesmo em horários internacionais).

Reuniões: “A velha guarda” é, por norma, reflexiva e precisa de tempo para tomar decisões, enquanto que os nativos digitais tomam as decisões de forma bastante rápida, mesmo em ambientes complexos. Se o tópico da discussão não lhes interessar, não se envolvem. Para além disso, para eles trabalhar não é estar fisicamente na empresa, mas sim atingir objetivos, pelo que vêm o excesso de reuniões uma perda de tempo. Os colaboradores antigos precisam de mais contacto físico, de ajuda e tempo para debater questões e usam a sua própria experiência. O facto de conhecerem a fundo a empresa e o setor, permite quem tomem decisões estratégicas e baseadas no seu próprio percurso profissional.

Experiência: por muito que o mundo evolua, a experiência continua a ser a principal maneira de crescer numa profissão e / ou área. Numa empresa multigeracional há que saber orientar e formar, de forma adequada, os jovens que já se encontram bastante bem preparados. Há que saber tirar partido dos seus desejos e vontade de aprender e oferecer um bom programa de mentoring, por exemplo. Recorrer às gerações mais antigas para ajudar a formar mais rapidamente os jovens, graças à sua experiência, é certamente um elemento disruptivo e enriquecedor. Combinar o talento sénior com o talento dos novos profissionais é a base para um trabalho em equipa eficiente.

Compromisso: alguns colaboradores seniores comprometidos e altamente especializados vêem com desconfiança o pouco apego dos jovens à empresa ou os seus “caprichos” para trabalhar em casa. Existem alguns que são bastante conservadores, disciplinados e com um grande senso de obrigação e responsabilidade, o que os faz desconfiar do trabalho flexivél e focado nos objetivos das novas gerações, não vendo esta fidelidade como algo real. Para que as equipas de diferentes gerações trabalhem em conjunto, devem ter como base o respeito e a informação, dois elementos que as pessoas apreciam e que fomentam o sentimento de pertença, seja qual for a sua forma. Juntar a experiência, o conhecimento dos colaboradores mais seniores, a inovação e a vontade de mudança dos mais jovens irá ajudar as empresas a alcançar os seus objetivos.

Individualidade / trabalho em equipa: os jovens cresceram num ambiente de participação e de incentivo ao empreendedorismo: eles preferem trabalhar em equipa, trocar ideias e ter um feedback regular. Contrariamente, os colaboradores mais séniors estão menos habituados à colaboração, uma vez que trabalharam num ambiente hierárquico durante vários anos. Ajudá-los a ver os benefícios da colaboração é um desafio relativamente fácil, uma vez que os seres humanos gostam, naturalmente, de partilhar.

Mudanças: obviamente, as gerações anteriores demonstram algum receio a mudanças e alterações, enquanto que para os recém-chegados é quase uma exigência. É necessário transformar os espaços obsoletos de trabalho, e perceber que para eles os desafios são uma grande motivação. Acompanhar os colaboradores mais antigos durante a transformação é a chave. Muitos irão adaptar-se e mudar rapidamente ao ver os benefícios, no entanto, é preciso ter paciência e recorrer imenso à comunicação e diálogo para que as pessoas não se sintam abandonadas ou esquecidas.Também é importante oferecer uma formação adequada ao seu posto de trabalho, uma vez que será para eles mais fácil de mudar, se sentirem que fazem parte do processo de renovação.

Aprendizagem: os nativos digitais preferem uma aprendizagem personalizada e apostam na formação online como um complemento ao seu crescimento profissional e pessoal e, por isso tendem a construir o seu próprio conhecimento. Aprendem ao longo do “jogo” e com a ajuda de diferentes recursos multimédia, de forma a verificarem e complementarem a informação. Estão sempre conectados. Os seus modelos educativos são especialmente interessantes para formar as pessoas com mais antiguidade na empresa e mais reticentes a novas aventuras formativas. Usar com eles fórmulas nativas como a microaprendizagem é um desafio para os Recursos Humanos. Perceber que a formação faz parte da evolução e crescimento de cada individuo é o ponto de partida para que qualquer geração tenha acesso à mesma.

Tecnologia: a tecnologia está, atualmente, no centro da vida dos jovens, que a usam para se relacionar com os outros, estudar, comprar, divertir-se, etc. No entanto, a sua familiaridade tecnológica não deve servir apenas para que lhe sejam atribuídos novos empregos, como a estratégia digital. Eles devem ser encorajados a propor soluções para mudar as dinâmicas das empresas, adaptando-as aos novos métodos de trabalho, às novas formas de comunicar (com os colaboradores e clientes) e ao mercado. É necessário formar e acompanhar as gerações mais velhas, para que estas se adaptem de uma forma correta e fácil à nova tecnologia, e que a passem a usar como uma ferramenta diária. Além disso, devemos ter em conta que a capacidade de aprender não diminui, por isso, se lhes fornecermos ferramentas que podem melhorar o seu dia-a-dia, elas não irão perder a oportunidade de as usar.

É fulcral que a empresa se mostre flexível perante todas estas mudanças e necessidades urgentes, ao mesmo tempo que rompe barreiras e incentiva as pessoas a libertarem-se das suas “áreas de poder” e a confiarem nos jovens que, por sua vez, estão preparados tecnologicamente para os novos processos que a empresa possa adotar. É importante que a organização crie formas para os jovens crescerem dentro da empresa, adquirirem novas experiências, se sintam motivados e proponham nas suas próprias ideias.

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